任正非仍然精力充沛，反應敏銳，他甚至用“AIG創始人格林伯格88歲做50個俯臥撐”來證明自己不老，雖然他對事物的發展變化仍然有著清醒的認識和準確的判斷，但他也深知華為權力的讓渡是必須的。

任正非如曾說：“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。”

不管任正非退與不退，都已決定——華為開始進入“后任正非時代”！

“紅過十分就成灰”，后任正非時代開始面臨“勝”極而衰的命題。在華為傳奇的背后，問題已經若隱若現。在《華為哲學》作者、前華為人周留征博士看來，華為面臨六大挑戰：

第一，跟隨者成了領跑者。

過去二十多年華為一直在全球電信市場扮演著“跟隨者”的角色，在跟隨的過程中逐漸超越競爭對手，無論是北電、朗訊、阿爾卡特，還是諾基亞、摩托羅拉、思科等，當年“神一樣的對手”都被華為甩到后面。2013年超越愛立信后，華為才發現自己已經從跟隨者變成了領跑者。華為內部不愿意承認超越愛立信有兩個考慮：一方面，如果單從運營商網絡業務來講，愛立信依然還是行業老大；另一方面，華為這些年之所以能夠快速發展，競爭對手的壓力是一個不容忽視的動力源泉。正是有很多強大的對手存在，華為上下才不至于放松懈怠，不至于沾沾自喜。如果跟隨者忽然失去了假想敵，不僅會造成團隊斗志降低，而且會有滿足現狀的心理惰性。

第二，公司治理與接班人機制。

經歷了多次接班人風波的華為，逐漸確立了目前董事會領導下的輪值CEO制度。目前很難猜測華為的輪值CEO制，是任正非參照公元前200年古羅馬執行官所設立的一種長治久安的機制，還是僅僅為了賽馬的權宜之計！

任正非曾經針對外界的疑慮為這種制度安排做出解釋：“華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體做出的，也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。”但是他同時也承認：“這種制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”他為此呼吁：“我們不要百般挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。”輪值CEO制最終會歸于何處，可能會直接決定華為內部動蕩與否！

第三，企業文化的多元化與全球化。

在華為已經完全國際化的今天，前首席科學家陳懷臨和前諾基亞中國區總裁趙科林的相繼離去，讓外界對華為文化能否真正實現多元化和全球化產生了一些疑慮。任正非對趙科林離職的問題曾經這樣解釋：“趙科林辭職是我批準的，當時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢？”2013年年底，任正非在內部講話中強調：“吸引優秀人才，團結一切可以團結的力量，這是我們走向未來成功的保證。”事實上，如果華為的企業文化不能更加開放，不能更加多元，造成的后果是只有華為自己培養的人才能夠生存，從而自己關閉了世界優秀人才加盟的大門。

第四，內部虛擬受限股的股權問題。

所謂虛擬受限股，是華為授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應的公司凈資產增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售。在員工離開企業時，股票只能由華為投資控股有限公司工會回購。作為一種利益激勵機制，華為的內部股權制度不僅解決了員工利益分配問題，而且使員工和企業成為利益共同體和命運共同體，是華為多年來保持高速發展的強大動力。

但是，虛擬受限股畢竟不是法律意義上的股權，員工只擁有分紅的權利而不能使自己成為真正意義上的股東，相比于上市公司的股權激勵，對員工的吸引力會日漸降低；還有，隨著華為進入穩定發展期，增長速度會相對平緩，失去了高額分紅刺激的內部股權制度能否保持激勵性也成為一個懸念。

第五，大企業病。

2010年，華為員工張運輝以“五斗米”為筆名在華為“心聲社區”發表文章《華為，你將被誰拋棄》所羅列的“十大內耗”：①無比厚重的部門墻；②肛泰式（膏藥式）管控體系；③不尊重員工的以自我為中心；④“視上為爹”的官僚主義；⑤令人作嘔的馬屁文化；⑥權利和責任割裂的業務設計；⑦集權而低效的組織設計；⑧掛在墻上的核心價值觀；⑨言必稱馬列的教條主義；⑩夜郎自大的阿Q精神。都是大企業病的表現。華為也一直在為此抗爭。目前，華為正在向美軍學習“去中心化”，從“功能型組織”向“項目型組織”變革，但一切還是未知數。

第六，時代變化對傳統產業的沖擊。

世界正在走進一個變化越來越快的時代，互聯網技術和新商業模式正在逐漸改變人類的生活方式和工作方式。新的時代不僅催生了新的產業，也給傳統產業帶來了危機。作為一家傳統通信設備商，面對IT領域和CT領域融合的趨勢，華為提出了“云、管、端”戰略并立志做ICT行業領導者。面對大數據市場的機會，2014年年初任正非就指出：“未來的3～5年是華為抓住大數據機遇、搶占戰略制高點的關鍵時期。”面對互聯網行業的發展，任正非卻再三告誡華為不要為互聯網的成功所沖動，應該踏踏實實地用互聯網的方式優化內部工作。同時，任正非認為華為也是互聯網公司，是為互聯網公司傳遞數據的管道做鐵皮的。可能2000年互聯網泡沫破滅給任正非留下了陰影，也可能對互聯網商業模式認識不清而心存疑慮，任正非給外界的印象是比較排斥互聯網商業模式的。當然，以任正非的企業哲學思想和企業實踐經歷，任正非不可能無視互聯網對傳統產業的沖擊，更不可能忽視互聯網行業未來的發展前景。問題在于，身處一個快速變化的時代，華為還有多少應對以及布局的時間？

不過，華為對這些問題都有著清醒的認識，也從不回避。

令人高興的是，趙科林又回來了！

2018年，華為的銷售目標是700億美元！那時候將會給世界一個怎樣的背影？讓我們心存懸念的是，后華為時代，是任正非自己代言，還是會有其他誰？