電信運營商與OTT之爭歷來已久。曾經在相當一段時間每次巴塞羅拉的世界移動通信大會（MWC）上，以西歐運營商為代表的行業翹楚們經常就此話題公開喊話，以2010~2011年的部分CEO發言為例：
“Google應該將在線廣告收入分享一些給電信運營商；其使用了網絡，但沒有付給其他人任何錢。”“隨著消費者越來越注重應用和終端，而不是網絡服務提供商，運營商正在成為啞管道（Dumb Pipes）。運營商必須定位自己為業務提供商，負責采購和交付內容給消費者，確保產業鏈所有參與者均可得到收入。”“我們不能讓自己成為純比特管道，讓其他人來做業務方面的工作。移動用戶希望通過多種方式來進行溝通，包括SMS、Email或者是社交網絡；業界必須加強面對這些挑戰。”應對此類挑戰，通常來說，運營商有兩條典型路徑：第一條就是現有比特業務向智能管道轉型，另一條就是直接做業務（OTT），與硅谷公司直接對抗。
路徑一“智能管道”，概念本身至少包含兩個方面含義。一方面是在網絡管理方面實現更加智能化的控制，另一方面是可以把后臺網絡能力通過一定的平臺封裝之后，以開放能力的方式提供給第三方，進而孵化新的商業模式。但從行業實際進展來看，運營商普遍在“智能化控制”方面投入了巨大的精力，而“網絡能力開放”方面則進展相對遲緩。
路徑二“直接做OTT業務”。隨著時間推移，尤其是智能手機和3G/4G移動寬帶的普及，以Vodafone 360和DoCoMo I-Model為代表的運營商自有業務（OTT）模式遭遇重大危機。行業里出現越來越多反思的聲音，有一派觀點認為，運營商就應該做“純管道”，完全退出內容和應用市場；更多聲音則認為開放合作應成為主流，通過開放平臺擁抱互聯網世界。
基于筆者多年的行業觀察，幾乎每個大型運營商都提出過自己的開放合作計劃，并宣稱要建設自己的開放平臺，但多數處于“進展緩慢”狀態。究其原因，我們認為是這些運營商在公司戰略、運營和執行層面均處于“消極行動”狀態；甚至有不少運營商之所以提“開放計劃”，是因為其自有OTT業務進展不力，又不甘心只做“啞管道”，被迫提出來的“開放”，而非真正擁抱變化。
在全球排名靠前的電信運營商中，有一家企業則做出了相對前瞻并務實的行動，其CEO Randall Stephenson在五年前就講過：
“開放的浪潮已經來了，運營商行業可能想去控制……但是，客戶將會去追求他們所想要的。建議運營商通過促進一個開放的環境去支持最終用戶。”
這家運營商就是AT&T。
AT&T認為傳統運營商的網絡及業務體系包含三個層次：專有的網絡基礎設施、專有的平臺、AT&T專有開發的業務。而面向未來，AT&T希望打造網絡及業務體系包含四個層次：最底層是通信網絡，以代號為Project Velocity IP（VIP）的涵蓋高速移動和固網的ALL IP基礎設施；第二層則是基于云的基礎設施（主要是計算和存儲資源）；第三層則是行業內外共享的開放平臺（區別以往的專用平臺）；第四層則是幾類業務，包含AT&T自己開發的業務，第三方企業的業務，以及原AT&T企業市場的客戶。
圖1：AT&T新老業務架構如何理解新老架構的最大區別？傳統架構的關鍵字是“專有Dedicated”；新架構的關鍵字則是“共享與開放 Shared & Open”。而為了實現高效率、低成本、高可擴展性的“共享”，必須要求每個層次之間能夠基于簡單、標準化的接口進行互通，而API則成為各層次上下溝通的關鍵手段。
在AT&T負責生態系統發展和開放平臺的副總裁Laura Merling眼中，AT&T聚焦針對企業市場的API戰略，主要來自三個很直接的原因：
理想情況，開發一個新業務，對底層資源能力的調用，就像電腦插拔U盤一樣簡單高效。結合愛立信在全球及中國區的經驗，電信運營商普遍擁有極其復雜的既有網絡和IT系統，開通任何一個新功能，其背后的其他系統調用都非易事。AT&T希望利用新技術以打造競爭優勢
利用最新的互聯網IT技術，強化AT&T產品的市場競爭力。簡言之，提供類似功能，AT&T產品的成本如高于對手，顯然不利于其市場競爭。AT&T希望瞄準全球化的創新機會（尤其是來自全球化和移動側的機會）
以移動互聯網、大數據、物聯網、社交網絡為代表的新技術趨勢，正在將人類的創新推向歷史新高度，而創新的產生本身充滿了諸多不確定性。AT&T希望無論創新企業或個人在哪里，都可以輕松的使用到AT&T的資源和能力，而API開放平臺則是最佳的實現手段。
為了達到上述轉型目標，AT&T系統地制定了API戰略三步走計劃。第一步，IT平臺化改造（IT as a Platform），把現有的IT系統能力進行API封裝，統一API Offering的接口格式。第二步，平臺遷移到云端，在不少于18個月的期限內，把第一步完成的IT平臺遷移到云計算基礎設施之上，以實現API Offering的云化；企業客戶和個人開發者調用AT&T API就像使用自來水一樣方便。第三步，建立以API為基礎的整個業務經營模式，有效形成收入規模，此階段預計需要2~5年時間。面向互聯網長尾的六類“普適性API”
在AT&T API Offering產品清單中，經過2011~2014年的探索和收斂調整，目前大力推廣六類“普適性API（Public APIs）”，即理論上，任何第三方企業或個人開發者都可輕松調用這六類API。從API賬戶申請到使用方式上，基本類似互聯網企業Facebook、Google和Twitter的API調用玩法。
圖2：AT&T 普適性API（Public APIs）AT&T 針對特定垂直領域的“受保護API”AT&T在數字家庭、移動醫療、車聯網、M2M等若干垂直領域大力拓展，每個垂直領域均力爭打造一個完整的生態體系；而針對此類細分領域的API開放平臺也成為AT&T走向成功的關鍵手段。
以M2M物聯網平臺為例（圖2），針對物聯網產品的不同部分，AT&T分別提供不同的平臺開放接口：
對比“普適性API（Public APIs）”，垂直行業對于參與方則具有更多專業性要求；無論是M2M物聯網、還是移動醫療、車聯網；從使用場景角度，并不是隨便某個開發者都可以來做調用物聯網功能。所以，AT&T把此類API定義為“受保護API（Protected APIs）”，面向經過AT&T認證的第三方合作伙伴開放。
AT&T 廣義API的三個層級區別前文提到的“普適性API（Public APIs）”和“受保護API（Protected APIs）”，在AT&T內部還有數量更為龐大的“私有API（Private APIs）”。AT&T內部的各產品線之間，能力調用也將通過API的方式展開，區別以往的大量的專屬接口。圖4展示了AT&T廣義API的三個層級關系。
圖4：AT&T 三個層次API示意具體有哪些API？每個API處于哪個層次，并非一成不變；實際上，AT&T在2011至今，在不斷的梳理和優化其API構成。AT&T 副總裁Laura Merling認為，需要充分考慮目標客戶需求場景、成本收益等經濟性問題，從成千上萬的AT&T內部API中，篩選出合適的API產品（Offering）向合作伙伴和互聯網開發者分層級開放。
隨著AT&T在幾個重點垂直領域（Digital Life數字家庭、M-Health移動醫療、Connected Car車聯網等）的精耕深入，我們認為AT&T下一步將會在“受保護API（Protected APIs）” 類別中增加更多的API產品。
從市場和產業環境角度，AT&T的業務布局并非單純的“完全封閉模式”，例：所有業務都自己自主開發；也非“完全開放模式”，例：只做能力平臺，不做上層的具體應用。事實上，AT&T采用了一種多層級組合模式，圖5闡述了AT&T在生態系統的四種角色，從面向互聯網長尾開發者的“普適性API”，到面向合作伙伴，到面向少數重要合作伙伴，呈現不同服務極差；同時，AT&T自己在部分細分領域自主開發業務。
圖5：AT&T服務生態系統的四種層次模式針對開放平臺服務商，是只做平臺，還是需要做一些直接業務，目前業界存在不同的看法。我們認為，以AT&T為例，應該在某些細分領域保持直接業務開發，一方面有機會產生收入，另一方面也是為了一定程度保留“客戶界面“，避免客戶感知被逐漸弱化，進而演化為銷售大路貨的“資源批發型公司”。
AT&T與騰訊在生態系統建設的類似處基于愛立信商業咨詢對全球領先電信運營商和互聯網企業的長期跟蹤研究，我們認為AT&T的API開放平臺和騰訊QQ微信開放體系呈現類似之處，尤其是在生態系統布局方面。
圖6：AT&T生態系統布局長尾圖6描述了AT&T生態系統布局長尾，從最左側開始，AT&T自主開發的業務，一方面需要聚焦（到很少幾個）；另一方面，要求用戶覆蓋面很廣（契合運營商規模化特質）。逐漸從AT&T核心合作伙伴，過渡到普通的互聯網長尾開發者。橫軸越向右側，則單位產品覆蓋用戶少，但開發者數量上則急劇增加。
我們借助上述AT&T的分層級模型，類比一下騰訊公司的QQ和微信兩個生態體系，如圖7所示。
相對而言，2010年及之前的QQ時代，基于QQ基礎能力，尤其是用戶體系，騰訊公司自主開發了大量業務；2010/2011年前后，尤其是3Q大戰之后，騰訊公司戰略轉型，將QQ能力進行API封裝并向第三方長尾開發者開放。
作為后起新秀，微信生態系統布局則比QQ更加精細化和多元化。除了長尾開發者（基于公眾號平臺）外，微信至少還有兩個中間層次，一種是針對京東、點評、滴滴打車等騰訊系（騰訊參股）的一級菜單集成；另一種則是針對招行等重要大客戶的高級功能（區別普通長尾公眾號）。
近期圍繞智慧城市、典型行業“互聯網+”的解決方案推出，則更是體現了微信開放平臺的持續進化。
愛立信商業咨詢認為，數字世界所有的產品業務形態可簡化為三種流量（Bit比特流量 API平臺流量 OTT業務流量）；API流量是開放平臺的最基本的度量維度。而API的定價的最基本原則就是按照API的使用量（調用次數）來進行定價。
以AT&T API開放平臺為例，具體的API定價參照了如下原則：
除了計費規則外，對開發者（合作伙伴）進行等級區分，也是AT&T開放平臺定價的重要組成。以AT&T面向的互聯網長尾開發者為例，有兩個層次的開發者賬戶資格
層次1：基礎版賬戶（免費申請）
層次2：Premium賬戶（每年99美元年費）每個開發者賬戶每個月可免費使用100萬次API調用；超過上限，則每次API調用收取一個美分類似移動廣告、支付等垂直型API，則參照行業規則進行價格設定。AT&T API開放平臺的市場進展API調用次數
API調用次數是衡量API開放平臺流量的主要指標，類似于話音時代的話務量分鐘數（MOU）；自2009年開始，AT&T陸續推出各種開放API，API開放平臺的調用次數也取得了顯著增長：300萬次/月（2009年底），45億次/月（2012年6月），78億次/月（2013年9月）。
開發者計劃為了實現更多的API調用，AT&T配套的開發者計劃則是讓更多人接受AT&T API的關鍵拓展手段，即對開發者的各種配套支持服務，例如：開發者網站、配套教程、完備的開發文檔及FAQ、在線技術支持、開發者社區論壇、博客NewsLetter社交媒體、以及開發者會議、黑客馬拉松等開發者事件運營。
AT&T注冊開發者數量近年增長軌跡為：19,000家（2012年1月），31,000家（2013年1月），40,000家（2014年9月）。
為了加速開發者方便快捷的使用AT&T的API，通過與第三方開發環境的合作，通過SDK插件等手段；讓開發者在這些開發環境時，很輕松實現對AT&T API的能力調用。AT&T與業界主流的開發工具/平臺廠商，尤其是移動側平臺商達成了良好合作。
圖8：AT&T API與第三方開發環境的集成ARO應用資源優化工具AT&T并2012年6月發布ARO（Application Resource Optimizier），用于檢測App在網絡、耗電等領域的低效率問題，可顯著提升App的能耗、網絡連接效率。AT&T已經向開源社區（Open Source）開放。當年即有超過1000位開發者下載，ARO的用戶不僅包括中小開發者，也包括包括Pinterest和Zynga等大型互聯網企業。
關鍵成功要素在AT&T API 開放平臺戰略的負責人Laura Merling看來，AT&T走向平臺型公司需要做好三件事情：
開發出值得買的產品（API）首先是需要確認組織有哪些可能的（潛在）能力，可以作為開放API的產品；梳理涉及的相關方（組織內部、組織內部）、誰會對這些API有需求；進一步進行優先級排序。
與合作伙伴和潛在客戶進行互動（Engagement），進一步識別API的市場需求；組織還需要開發API就緒程度的評估方法。
AT&T的方法包括三個步驟：（1）識別（API戰略和優先級）；（2）API產品定義和系統實現；（3）API的運營（部署和技術支持）。
成本是衡量API經濟性的重要維度，對API成本進行評估以及成本構成分拆，尋求可優化環節，估算API上市后的成本優勢等；確保AT&T API在市場上有成本優勢。完整的配套服務（尤其是開發者自助服務）
對組織的API進行分層級，不同層級開發者（含組織內部內部開發者）可接觸到不同范圍的API。組織需要建立完整的工作流程并IT落地，讓相關方可以自助服務和協作，而無需更多人工手動參與。API開發者官方支持網站、第三方付費渠道、開發者社區等運營工具也不可或缺。Things in Common
對比傳統模式，組織內存在的大量的“專有能力調用”，此類“專有化”與“共享/復用”背道而馳。而組織向開放平臺轉型，可以從“共性程度最大”的模塊做起，例如：用戶認證鑒權、計費、安全等。
在定價方面充分考慮，避免不同部門（平臺、直接產品）產生沖突。為了提升部門間協作，前端的市場和業務部門與需與后端的IT部門共擔KPI。
簡言之，API開放平臺戰略是以AT&T為代表的領先運營商轉型的主流方向，運營商需要在公司戰略層面形成有效共識，并迅速開展務實的行動，方可確保運營商在廣義數字化世界的生態系統位置。
轉載自：《愛立信商業評論》
京公網安備 11010502049343號