如果說小米代表的用戶派是順勢而為，華為手機所代表的產品派就是逆流而上。智能手機城頭變幻大王旗，誰能在巔峰站得更久。

余承東一磚頭拍在別人腦袋上。

那還是三十多年前，他上小學時，一個高高大大的小痞子經常到學校欺負同學，全校都沒有人敢招惹他，余承東有一次被惹毛了，拿了塊磚頭把對方的頭給砸破了。“我伸手都夠不到他頭，但是我不會怕他”，對方抱著流血的頭就跑了，再也沒出現。“我從小學就是孩子王，沒人敢跟我帶領的小孩兒打架。”中年余承東得意地說，“我個子不高，是玩兒命的那種，打得滿臉是血也要繼續打。”

“華為也是這樣，玩兒命戰斗，敢于挑戰。”他回歸華為消費者業務BGCEO的角色，依然有時刻上戰場的勁頭。

22年后，即使站在母校清華大學大禮堂給清華校友做演講，余還是熱血依舊，言辭間不時爆出一些“猛料”，只是他的競爭對手不是當年的小痞子。

“余大嘴”每次公開亮相都會讓他的同事捏一把汗。其實也不必緊張，現在他的成績完全擔得起他說出的大話，從67億美元銷售收入到今年200億目標，華為手機用了四年時間，從一個幾乎沒有知名度的手機品牌到今天國產手機溢價能力最高的品牌，也是四年。

2015年，中國智能手機出貨量預計比去年增長僅1.2%，而2014年這一數字為19.7%，這意味著從今年開始，國產手機廠商出貨量主攻的不再是增量市場，而是換機市場，想要賣掉自己家的手機就要奪走友商手里的用戶，顯然，分蛋糕要比把蛋糕做大更殘酷。

華為手機就是在此局面下取得了不錯成績，今年中國市場華為手機的占有率為16.03%，超過三星13.7%和蘋果約11%的市場份額。每年年底華為發年終獎都是一個“招同行恨”的故事，今年這個故事要上演兩次。在7月份發布的華為消費者業務2015年上半年度經營業績中，余承東表示消費者業務BG在5月底已提前完成公司制定的全年經營目標，在第三季度提前發放第一次獎金。

今年上半年，國產手機出貨量總數達到2.37億部，其中華為手機出貨5000萬部，銷售收入90.9億美元，榮耀出貨量占到2000萬，銷售收入26億美金，相比于小米上半年3470萬部的成績單，華為坐實國產手機的頭把交椅。

2011年，華為手機開始從運營商向公開市場轉型，四年之后，已經初現成果。彼時“中華酷聯”中的另外三席，中興和聯想還在經歷轉型陣痛期，而如果沒有樂視與360，酷派的名字或許不會再有人提起。

國產手機行業也在這四年發生了最快的變化，以小米為代表的互聯網手機將傳統手機行業攪得心神不寧。余承東不否認華為轉型受到了小米的啟發，但卻堅持認為“小米從來都不是華為競爭對手”。

相比于小米的輕模式，余承東自認為華為當時的選擇沒錯，“做線下渠道，走高端品牌”。直到去年，Mate 7幾乎成了國產中高端手機有史以來最搶手的一款，榮耀也成為可與小米抗衡的互聯網手機品牌之一。如果用順勢而為概括小米，華為手機這幾年就是逆流而上。

無論雷軍、黃章、周鴻祎還是余承東，他們都是手機極客，但是余比同行們還多了一層顧慮，在華為這樣一個17萬人的王國里面，他并不是那個永遠都“說了算”的人，其他手機大佬在公司幾乎都一言九鼎，但余承東遠遠做不到。終端享受了華為的品牌與技術支持，也必須要付出代價。

成績沒有起色時，他要爭取高層的支持，忍受公司內部的質疑，平衡錯綜復雜的相關方，接受外界對其張揚性格的曲解，只有把這些事情都搞定之后，他才能沿著自己心中的路向前奔跑。

余承東這樣描述自己的心情：“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪音，壓力非常大。”

他喜歡這樣表述：華為手機這幾年其實不是戰勝任何一個友商，而是一個戰勝自己的過程。2013年左右，每隔一段時間就會傳出他“下課”的聲音，自從2011年秋天正式接受任命以來，一直到2014年，他都過得很難受，“今年算是過得最好的，對我的爭議基本平息了。”

他避諱“巔峰”這個詞，而是想用“崛起”。“我們還沒有度過危險期。”他說，盛極而衰的風險在手機行業始終如影隨形，即使紅極一時的小米模式在今年也忽然遇到瓶頸。華為手機一直堅持穩扎穩打，曾經是這個火熱市場的少數派，但這并不能建起一道足以屏蔽所有風險的高墻。

9月9日上午，在杭州西溪濕地的一個咖啡廳，《中國企業家》專訪了余承東，他興致很高，但有些疲憊，幾次伏在桌面上用手揉眼睛，“昨天凌晨三四點才睡著，今天早上六點就醒了。”剛剛從德國主持完Mate S的全球首場發布會之后，他又匆匆趕到杭州主持8日晚國內的發布會。

發布會前一天，余承東發現PPT里很多國際化的內容給刪掉了，他有些生氣，“但我從來都是對事不對人，也不會人格侮辱。”他重復了兩遍。他應該是聯想到了一些評價，在外界的傳言中，華為的高層都愛發火，甚至還會罵人。

站在2015年9月，余承東說自己已經度過最難熬的階段，但是華為手機還在上坡。“2016年將是華為爆發年”，他在多個場合都說過這句話，而且不認為自己在吹牛，“你可以看我之前說過的那些話，其實都實現了”。手機圈里多位大佬都有說相聲的潛質，余倒不是脫口秀人才，但他說過的豪言也快能集結成冊出個“余承東語錄”了。

提到華為，很多人就會想到“狼性”。一個老段子是，1996年，華為派駐員工希望拿下俄羅斯的運營商市場，當時俄羅斯運營商已有固定的合作伙伴，華為高層一遍遍登門拜訪，有了新技術就上門游說。四年的時間華為沒有拿下一單，后來俄羅斯經濟危機，大量外企撤退，華為繼續守在當地，終于在2000年拿下烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，就這樣磕下了俄羅斯市場。

老余身上也有這股勁頭，很難說是余承東的性格正好適應華為文化，還是后者塑造了他的性格。他是安徽農村人，一開始就讀的中學最高只有初二這個年級，因為從來沒有人讀到過初三。費盡周折，余到了縣城讀了初三，又因為是農村戶口不能就讀重點高中，只能在一所“從來沒出現過大學生，甚至連大專生都沒有”的高中讀書。三年之后，余以全縣理工科第一名的成績考取了西北工業大學。

很多華為人將自己比喻為“吉普賽人”，一個海外任命甚至會有可能只在很短的時間通知。

榮耀現任總裁趙明是2014年臘月二十八得知自己的新任命，第二天下午，華為對外公布了這一人事變動，“內部也沒有提前太久溝通，后續又用了兩三個月的時間交接工作。”談到這件事時，趙明告訴記者。

榮耀是2013年年底華為成立的獨立互聯網手機品牌。在今年年初，二者在銷售平臺進行整合，成立一個新平臺。

在來榮耀之前，趙明是華為西歐地區部副總裁，宣布新任命的時候，并沒有明確誰接替他在西歐的工作，“很多事情還是得由我去處理”，一直到今年4月份，趙明都是在同時推進西歐運營商和國內榮耀的工作。

“折騰”是華為用人特點之一，在華為內部，很多高層都要經歷三年一換崗，“華為會讓你一直處于一個不怎么舒服的環境，刺激你必須很努力的工作，不會讓你感覺到安逸。”一位前華為員工告訴記者。

余承東在接過華為手機這個燙手山芋的時候，華為的歐洲無線事務剛剛走上良性循環，進入“舒適期”。

余承東稱自己是極少數派。頑固、執拗這種性格幾乎在所有國產手機大佬身上都有體現，誰都能講出幾個力排眾議又力挽狂瀾的案例，但在外界看來余承東的固執和妥協也體現在如何在內部推動手機的工作。

華為手機轉型第一步是從運營商市場轉向消費者，原來手機是圍著幾大運營商轉，轉型后要以用戶為核心。這是其上任以來遇到的第一個難題。在此之前，華為幾乎所有手機都是運營商定制機，每年幾千萬臺出貨量，價位大多是幾百塊錢，雖然沒有太高利潤和知名度，但所有廠商都這么做，沒有人覺著有什么不妥。

運營商無法理解華為手機轉型的動機，當時華為手機尚沒有公開銷售渠道，取消定制機或許就會丟失運營商這個銷售渠道，不僅如此，手機定位中高端同樣讓一些骨干無法理解，這些壓力最后都落到了余承東頭上。

海外面對同樣的難題。運營商最先布局，之后手機業務跟上，海外手機也是以運營商定制為主，在總部決定將這部分業務切掉之后，之前的運營商服務也受到影響。

余承東沒有否認這種壓力，“跟它們（歐洲運營商）說了是戰略調整，但沒有用，不配合（做運營商定制機）就要把華為手機攆出來”，最終的結果是，沃達豐、法國電信等運營商還是中止了與華為手機的合作。

不僅運營商向手機施壓，華為海外的管理者也不理解終端決定，“當時不少海外員工向國內反映，其中一部分就是表達對余承東的不滿。”一位離職華為兩年的員工告訴《中國企業家》記者。

余承東沒有辦法，只能死扛，有任何與高層溝通的機會，他都會一遍遍講手機戰略，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會堅持下去，就是這樣一步步走過來的。”

這種日子并不好過。沒有特別好成績，余承東所在的終端經常受到質疑。“那兩年太糟糕了，手機利潤率還不如銀行貸款利率，把這些錢存到銀行里，利息都會比手機盈利要高。”余承東回憶。

老余堅稱任正非等高層給了自己很多支持，這些支持可以一定程度上為手機爭取發展的空間和時間，余承東雖然“大嘴”，但他顯然不愿意細講內部是如何斡旋。

任正非一直器重余承東，但不意味著留給他比別人更多的試錯空間，過去四年，老余每年都要完成任務，完不成的后果就是“下課”，這就像是一輛保持高速行駛的汽車，期間還要想著打方向盤，甚至是換輪胎。

余承東很強勢，他也必須要強勢。從成為華為消費者業務CEO那天起，他就明白最有力的支撐就是結果，他只能逼迫自己一個不差地完成所有目標。

從這幾年的銷售數據也可以看出終端的緊迫感。從2012年到2014年，華為手機的銷售收入分別是75億、93億和121億（單位：美元），今年上半年華為手機銷售達到90.9億，余承東隨之將全年銷售目標從160億提至200億，在他看來，這些數字增長的背后是自己話語權的增強，他要推動華為手機超越三星和蘋果。

2012年年底，任正非給余承東一個“從零起飛”獎，還有一架起飛的飛機模型，鞭策他繼續努力。

高速成長背后，危機感始終存在，相繼推出Mate 7、P8等產品之后，他警戒內部“華為還沒有完全走出風險期”。他幾乎把每一年都視為華為手機最危險的一年，經常說一句話“如果今年不死掉，華為手機就會走向崛起”。

互聯網思維給華為手機帶來了沖擊，也成就了它的互聯網轉型。

華為向互聯網轉型依然是一個在爭執中妥協前進的故事，沖突集中爆發是在2013年前后。對于華為這樣一個2B基因很重的公司，很多高層還沒來得及看明白小米的模式，后者就以挑釁者的身份猛然出現在面前，且勢頭迅猛。

2013年，小米成立僅三年，在2011年8月推出首款產品之后，當年的出貨量就達到30萬，隨后幾年分別達到了719萬、1870萬、6112萬和今年近1億左右的目標。不僅僅是數字，由小米引爆的互聯網思維、極致的用戶體驗、雷軍7字訣這些概念都被視為轉型獨木橋，一時間，不學習小米，仿佛成了不入流的標志。

華為如何能快速切入并成為規則制定者？誰都沒想明白。互聯網品牌要做，那華為怎么辦？是不是可以只做榮耀不做華為？或者，兩個品牌都做，但是線下渠道一刀砍，全部轉到線上？

小米掀起來的互聯網風把華為等很多傳統公司都吹得眩暈，一部分領導提議不再做華為品牌，只做互聯網品牌榮耀，要和小米正面抗爭，共同切分互聯網手機紅利；另外一個觀點是全部線上銷售，線下效果差又繁重，不如不做。

當時的背景是：雖然小米盤活了手機線上銷售模式，但線上銷售仍然只占國產手機出貨量的十分之一，即便是今天，國內手機線上線下銷售比例也只是維持在2：8左右。

高層提出了建議，仗還是要自己去打。余承東提醒自己要保持冷靜，冷靜地看待“吹起豬的臺風”，他還要保持清醒，每天從無數條建議甚至是命令中找到正確的。余和雷軍也認識，時不時還會交流業務，但是在小米發展最快的階段，交流反而沒那么多，“他最熱鬧的時候我在觀察”。

他最終認為不僅不能放棄線下，而且在資源有限情況下，應該把全部精力都放在線下，等稍有起色后再啟動線上銷售。

榮耀和華為在分家之前，雙方意見最不一致的地方就是雙品牌雙渠道問題，“同樣的產品線上賣1999，線下就得賣到2499”，渠道因為涉及的利益比較多，外部唱衰實體店的聲音很大，這些力量都反作用到公司內部時，結果就是無數的爭吵。

華為消費者業務CMO張曉云見證了這個過程，“那一年都是吵過來的”，沒有人可以指出明確的道路，團隊間充斥著無休止的爭論。她那段時間特別害怕晚上被叫到公司開會，她給夜間會議起了個名字叫“夜總會”，吵到最后一定會有人拍桌子，也會有人摔門而去。

最終的結果在她的意料之中，“華為是銷售導向型公司，瞄準的都是大眾市場，不可能只做小眾市場，這是公司的企業文化”，在面對90%和10%的市場份額時，華為手機不可能放棄龐大的線下市場。

余做出這樣判斷的另外一個原因在于對華為手機的定位，既然是走中高端路線，就不能計較和小米一時的勝負。“華為要成為世界第一，它要超越的是蘋果和三星”，他的言外之意是任何一家國產手機廠商都不在挑戰名單里，即便是談到從誰身上吸取教訓，他也只會提 諾基亞、摩托羅拉這些品牌。

在談到國內其它手機廠商的時候，能清晰地感受到他的語氣會發生變化，身體也會輕松地靠向椅背，好像是個高考數學滿分的學生，在解答一道初中數學題。

“當時小米的勢頭會讓你有壓迫感嗎？”我問。

“無所謂，我們也會有（那一天），只是早一點晚一點的事情，一定會有。”

但這不妨礙華為學習小米，學習友商恰恰是華為最大的能力之一。2013年華為曾經對小米展開“像素級”學習，推出電商平臺VMall，組織榮耀的粉絲“花粉”，包括小米和紅米的定價體系、產品節奏，甚至如何宣傳，華為都是下了大功夫研究。

張曉云承認華為對小米的研究和學習，但不認為完全是模仿和抄襲，“小米當時所有的銷售都是通過小米電商，但是榮耀從一開始就是多平臺，包括VMall、京東和天貓等等。”

榮耀的開放平臺也取得了一些效果，今年的京東“6.18”中，榮耀超過小米成為期間銷售冠軍，值得注意的是，在京東“6.18”大促之前，小米高調宣布與京東合作，這是除了小米電商和天貓直營店之外，小米首次與第三方電商平臺合作。

在榮耀獨立出來之后，余承東仍舊會參與其中的一些工作，2014年，華為榮耀的銷量為2000萬，銷售額24億美元。趙明上任之后，國際化成為今年榮耀的重點，在今年7月份公布的成績中，榮耀上半年出貨量為2000萬，銷售額達到26億美元。

趙明甚至覺著這個步伐對于榮耀來說有些太快，畢竟這個品牌到現在還不到兩年，“在高速發展中解決問題”對他來說并不容易，為了加快熟悉國內手機廠商的玩法兒，剛上任那段時間，趙明整天都抱著手機研究。

除了跟手機圈的大佬級交朋友，趙明還有不少互聯網圈的朋友，滴滴的柳青、愛奇藝的龔宇，他學著把互聯網和榮耀結合起來，“一定要跟業界最好的去比，然后把他們集成到榮耀平臺來”。

今年榮耀的旗艦產品榮耀7有一個創新功能“diang”就是集合不少互聯網服務，這是一個類似siri的實體按鍵，比如說“回家”，就會自動打開滴滴按預先設定的位置叫車，說一句“訂餐”，手機就會自動打開大眾點評搜索附近餐廳。趙明認為榮耀創新標準就是要用年輕人可以接受的方式，這也是榮耀目標用戶的定位。

榮耀7是趙明上任之后發布的第一款旗艦機，上市之后，趙明心情忐忑，守在京東的購買頁面下方不停地刷新，“好評率基本上可以達到98%。”趙明笑說自己對這個數字還算滿意。

趙明現在已經完全適應手機的節奏，還要幫助華為梳理一套打法，“互聯網做手機的方式在整個華為都并不成熟，現在需要風險管理、組織和流程上的建設，把流程定義和決策不清晰的地方，用一種科學化或者是流程化的東西規定下來”，趙明認為接下來榮耀重點是把已有的點做深，而不是單純追求面的擴大。

品牌也需要華為重頭開始學習。

從今年開始，張曉云每個月都要花一段時間在歐洲，坐在深圳的辦公室，她開玩笑，“我人在這里，心早已經在歐洲了”，她現在的工作重點就是塑造華為手機的海外品牌。

三年前，華為手機在國內的知名度為3%，也就是100個人里面只有3個人知道華為有手機產品，在國外就更低了，多年的貼牌生產讓華為手機在海外知名度幾乎為零。截止到今年，華為手機在國內知名度已經達到90%，國際上也達到了70%。

相比于產品和渠道，品牌是產品的軟實力，不是說它不重要，而是說品牌從來就不是一蹴而就的事情，而且一開始就必須精準，一旦用戶形成下意識之后，好的品牌可以提高產品溢價能力，反之則只能靠價格戰爭奪份額。

張曉云一直沒用Mate 7，“太硬朗也太方正”，她認為包括Mate S在內，都太強調產品，華為品牌屬性還是沒有釋放出來，“品牌更多的是關注人和文化，超越產品的東西才會永恒”。

以在德國IFA展中發布的Huawei Watch為例，這款智能手表的定位是時尚與科技的融合，華為請來維多利亞的秘密超模Karlie Kloss和男超模Sean Opry，要知道，這幾乎是一個最炙手可熱的維密超模+最值錢男模的組合。在不同國家落地宣傳時，各個區域可以二次激活，結合當地的時尚元素或者意見領袖補充包裝。

張曉云在華為待了14年，深知如何跟工科男說通一些非常感性的事情是個“不輕松”的過程，但她有自己的方法，“工科男最信任數字，講別的都沒用，把結果放在他們面前，他們自然就會認可你的工作”。

今年之前，張曉云負責榮耀的品牌建設，“沒有人說該怎么走，只能自己去探路”。剛到榮耀的時候，她開通了微博，簡介里寫著“首席聆聽官”，這是她能想到接觸到用戶真實想法最快的途徑，每當有爭執的時候，她就會把從微博上搜集到的信息和數據擺到同事面前，“告訴他們用戶不是他們想象的樣子”。

作為互聯網品牌，榮耀的起步比華為更快，“決定之前團隊有很多爭執，但在決定要做的那一刻起，榮耀的定位就非常明確，從第一款手機開始，‘新青年文化’這個品牌屬性就有了。”張曉云說。

去年年中榮耀推出旗艦機榮耀6，隨之在國內多個城市開展“榮耀6公里，勇敢做自己”的馬拉松長跑，張曉云都沒有想到只是廣州站就有五萬人參與，“之前都是按幾千人的規模預估，當時負責維持秩序的派出所都覺著太壯觀了”，她認為這是品牌的效果，用戶會增強自己和品牌之間的匹配感。

相比于榮耀天生就帶著品牌基因，華為是后天補課。2012年1月，華為推出主打高端時尚的P系列首款產品P1，為了配合P1，華為請了倫敦一家非常老牌的廣告公司做策劃。廣告播放之后，吐槽聲一片：在白茫茫的雪地里，一匹白馬和一位老者深情對望，互相向對方跑去，相撞，然后蹦出了P1。華為員工都忍不住吐槽“老人和馬跟P1到底有啥關系”。

張曉云解釋，在剛開始做品牌推廣的時候，沒有人知道該怎么做，“研發人員會說這個功能很棒你要給我加進去，做廣告的又會說我這個創意很贊，雙方都很堅持，最后發現什么都沒講清楚，這其實是成長的代價。”

在做品牌之前，張曾經負責華為手機的東亞市場，當時也是做貼牌手機，即使每年都能有不錯的出貨量，她也很難從中找到參與感和驕傲感，現在就不同了，“說是情懷也好，現在很想把華為的品牌做好”。

在國產手機圈里，嘴上喊著超越蘋果是一件特別正常的事情，無論是千元機還是三四千的手機，都會和蘋果PK一下，得出完勝蘋果的結論。

華為也不例外，它甚至想取代蘋果成為下一個奇跡，事實上，它也正在拉開和其它國產品牌的差距，在8月份奇酷和錘子的新品發布會上，周鴻祎和羅永浩都毫不吝嗇對Mate 7的贊美，認為華為是一家有產品的公司。

Mate 7算是華為手機的轉折點，這幾乎是國產中高端手機歷史上第一個爆款。但所有華為高層都認為，他們從來沒有想到爆款就這樣來了。

李小龍是Mate 7的產品總監，典型的產品人，不善言辭，采訪他的前一天是錘子的產品發布會，看著堅果最低配的只要899元，他甚至表現出一絲惋惜，“錘子和魅族都是有追求、有理想、有抱負的公司，沖擊出貨量是為了什么？”

“精品和出貨量這兩件事情矛盾嗎？”我追問。他頓了一下，理解了我的疑惑，“華為是從這個階段走過來的，從2011年開始打基礎，到今天才算是看到一些成績。”他的意思是華為已經突破了精品和出貨量不能兩全其美的瓶頸。

在Mate 7之前，Mate系列已經推出兩款產品：Mate 1和Mate 2，前者從2011年年底就開始研發，遇到很多在做運營商定制機時不可能遇到的問題。“之前產品設計師就可以按照運營商列出來的要求去做手機，但是轉向用戶之后，用戶在哪都不知道，怎么做手機？”李小龍回憶。

了解用戶需求是一方面，技術產品化是另外一個困難。華為手機有專門的技術團隊，負責尋找最新的技術，研發成熟之后再應用到產品上，指紋識別也是經過幾年的研發之后才應用到Mate 7上，除了蘋果之外，華為是最早使用這項技術的手機廠商。

“當時有個幾十個人的團隊專門研究指紋識別”，技術出身的李小龍認為華為對技術一向舍得投入，目前華為手機有一萬兩千人，負責研發的就近一萬人。一個官方說法是，華為每年會將10%以上的收入用于技術研發。

Mate 7的出生也經歷了很多坎坷，“手機都做出來了，他們都不同意叫Mate 7，說叫Mate會賣不掉，因為前兩款都失敗了”。余回憶，Mate 1和Mate 2出貨量都在幾十萬臺，而Mate 7上市一年的全球出貨量已經近600萬，而且基本沒有出現降價銷售的現象。

Mate S也是這樣的過程，研發初始，會有人問他，“這么薄的手機怎么可能實現這么多功能？”“背部的天線怎么可能做那么窄？”余也習慣了這種語氣，他的態度都是“做”。他的下屬大都跟隨他多年，深知他的脾性，但凡是提出來了的要求，輕易也不會妥協。

產品做好只是第一步，華為還需要足夠的渠道把產品賣出去。田文浩就是在去年Mate 7發布后加盟華為，任職銷售與服務部副總裁，在此之前，他曾經就職于諾基亞、三星等手機公司，負責手機銷售。

Mate 7最初預估的出貨量是200萬臺左右，發布時備了130萬部現貨，“就算產品賣得不好，公司評估這個損失是可以接受的。”田文浩說。

當時的背景是，蘋果推出蘋果6，三星推出的Galaxy note4，兩款手機定位均是在5000元以上。剛看到這三款手機的時候，田文浩心里盤算著，“華為應該能賣得不錯，但是排序的話肯定還是蘋果第一，三星第二，華為第三”。

他給三星估摸著日均出貨量應該會是一萬五千臺，Mate 7能有它的三分之一就不錯了，賣了沒多久，田文浩看著每日從全國各地統計上來的數據，Mate 7的日均出貨量已經到了一萬五，高峰的時候都能逼近兩萬臺，把三星遠遠甩在后面。

“三星很大的問題在于市場溢價，蘋果新品永遠不會短期降價銷售，但是三星在一個季度之后就會降價，”藍標暢聯科技有限公司CEO龔斌告訴記者，這會讓用戶覺著買三星手機“并不值”。

Mate 7主打價位是2999的標準版和3699的高配版，這是一個聰明的決定，這讓Mate 7在當時的手機市場沒有強有力的競爭對手。

Mate 7后續溢價一度逼近千元，在解決產能爬坡之前，不少用戶要加價才能買到手機，尤其是售價3699元的高配版，加價之后最高接近4500元，這也讓余承東看到做Mate S的可能性，“華為手機今天已經有這個溢價能力”。

應該說幾家國產手機廠商都看到了要通過高端手機做品牌的趨勢，小米在今年年初推出3299的小米note頂配版，魅族也在今年9月23日推出最低配置2799元的pro5高端手機。“從2000元到1000元是從高到低打，品牌勢能釋放會推動銷售，所以國產手機都會通過千元機推動市場規模，但是從低往高打就會難很多。”龔斌分析。

老余自己也沒有想到Mate 7能賣這么好，去年他回農村老家，村民都知道華為出了一款很火爆的手機，“他們找到我父親問，能不能買一個”。

之前曾經取消合作的一些運營商渠道找回來了，第三方渠道也更好談了。去年Mate 7發布的時候，渠道部門請了500家渠道商參加發布會，增加一下對華為產品的了解，好多渠道商要么不來，要么派個普通員工，今年Mate S反過來了，很多渠道商提出能不能多爭取一個名額。

蘇寧、國美、迪信通這些代理商也都把華為手機視為能賺錢的“大腿”，“華為手機是蘇寧現在最大的利潤來源，已經不是蘋果和三星了。”余承東很興奮地說。

海外市場是今年華為手機的重點，渠道又是重中之重。年初的時候，公司成立了一個“戰略預備隊”，從公司內外挑選一些有經驗的員工，在最短的時間里向他們傳授一套成熟的課程，包括品牌、營銷、銷售等等。每個班五十個人，今年已經開了三次班，整個培訓過程要六個月，其中有兩周是授課時間。

田文浩、張曉云都會親自授課，“學員的考核很嚴格，結束兩周的課程之后，他們會回到具體的崗位，完成實踐考核，比如在西班牙開展一次營銷或者提升門店的購物體驗”，田文浩笑稱華為的考核非常嚴格，學員考不到80分就不算過關。

巴基斯坦是他經常跟學員分享的一個案例，磕下這個市場，華為用了一年的時間。巴基斯坦的手機市場并不成熟，相當于中國二三十年前的水平，沒有像蘇寧、國美這樣全國性質的店，大多是一些幾十平米的夫妻店。到了巴基斯坦之后，華為員工兩眼一抹黑，現有的渠道商也不了解華為，上來就先要三四成的返點，這種肯定無法開展合作。

華為的員工在巴基斯坦到處交朋友，找到了一個做香水的代理商，正好也想做一些IT產品的代理，雙方一拍即合。2013年花了整一年的時間，把巴基斯坦整個國家的大小門店全跑了一遍，華為手機的市場份額也從2%提高到10%左右，“在國內談一個代理商可能就是幾萬臺手機的單子，但是在巴基斯坦，談下一個小門店說不定就幾臺，市場份額就是這樣磕下來的”。

這是田文浩最認可華為的地方，“華為不信邪，老余不信邪，蘋果三星能做到的事情，華為怎么就做不到？”

余承東這幾年把很大的精力放在尋找人才上面。在產品研發、供應鏈管理、產品設計、銷售等方面，華為過去幾年都引進不少人才。

余不肯再透露更多。“你們報道出來，再被其它手機公司挖走了。”余承東笑說。

在華為員工來看，余很有號召力，“他是那種手一揮，一群兄弟就會跟著上戰場的人。”上述人士評價。

余承東對下屬要求越來越高，他擔心一些高管的能力瓶頸可能會制約華為下一步的發展。“就像有的人只能是市冠軍、省冠軍，不可能拿到國家冠軍的，這是很大的問題”，面對這種問題，余承東會給他們機會突破自己，實在無望的也只能考慮換掉，他頭疼的是這種情況在產品研發、渠道、營銷各個領域都正在出現。

余承東還有一些焦慮。手機不是一件一勞永逸的事情，不像運營商業務，已經踏入世界前列，只要不犯大的錯誤，可以穩定住。但手機不一樣，一款手機做不好，很有可能將之前所有的成績一筆抹掉，諾基亞是這樣，摩托羅拉也是，三星似乎也開始走下坡路，眾多手機品牌消失在今年國產手機的名單中，如此殘酷的局面，華為怎么保證自己能走的久遠一些？

顯然這個話題余承東有備而來，他比任何人都不想看到華為走上巔峰之后迅速被取代，他透露華為“憋了很多大招”，言語間還隱藏著一絲小驕傲，余試圖用“華為是一家非常有危機感的公司”來讓外界相信它能走得比別人更長遠。他承認華為正在崛起，但不是“真正的崛起”，或許他本人也希望“真正的崛起”能稍微來的慢一些。

在友商看來，華為的軟肋或許還不止這些。

華為之所以有今天，跟其在行業的縱向積累有密切關系，僅以芯片為例，除了三星、華為之外，幾乎所有的手機廠商都將身家性命寄托在高通，高通如果做出了一款糟糕的芯片，大多數的手機廠商都要遭殃。

因為有海思，華為避免了在芯片上失手。“華為和榮耀的旗艦機都會使用海思芯片，其它的有可能采用高通或者MTK。”余承東在采訪中告訴記者。

“但總體來說，海思芯片跟高通相比仍然有一定的差距。”一位國產手機廠商高層告訴記者。海思無非是要幫著華為手機打好差異化這一仗，有勝算的可能，但也有可能會出現押寶失誤，如何去判斷一年甚至兩年后的技術趨勢？海思仍然在路上。

除了硬件上的風險，華為“軟實力”看上去更需要補課。“硬件+軟件+服務才會是未來手機的趨勢，硬件只是第一層壁壘，華為已經做的足夠好了，但它的互聯網服務差很多”，一位“友商”的高層告訴《中國企業家》，他認為雖然小米當下遇到了一些困難，但這并不代表小米模式的失敗。

余承東曾經回應過這個問題，“術業有專攻，華為不是做視頻網站的，也不是專門做智能硬件的，所以還是要專注做手機，專注到手機芯片甚至是云存儲的領域。”

在上述國產手機高層看來，術業有專攻意味著整個行業是分散的整合，但未來軟硬件+服務的整合不會是流于表面，而是深層次，“目前小米接入了500多家互聯網服務，魅族在接受阿里巴巴投資之后，到目前也接入了400多家互聯網服務，但是華為手機這個數字只有兩位數”。他的言外之意是未來手機不會只停留在拍照、手感這些硬件體驗，加上軟件和服務的綜合體驗才會是趨勢。

華為一直想要超越的蘋果更是這種模式的鼻祖，“它也有可能像蘋果一樣做一整套，但這會是一個非常漫長的過程，連蘋果都用了七八年的時間，國內阿里巴巴和騰訊的互聯網服務也比較成熟，一個華為是無法抗衡它們的，”在這位國產手機高層看來，“華為在傳統的戰略決策上不會出現失誤，它最大的風險將會是在互聯網。”

其實，類似的意思還可以用任正非的一句話表示：過去的成功不是未來可靠的向導。華為手機依靠硬件已經站穩腳跟，接下來要補什么課，或許不只是局限于硬件領域。