據(jù)美國《哈佛商業(yè)評論》6月11日報道，現(xiàn)如今，華為是中國91個上榜福布斯世界500強企業(yè)中唯一一個海外收入超過國內(nèi)收入的公司。2005年，華為的海外收入首次超過國內(nèi)收入。2012年，它又打敗了彼時的電信大亨愛立信。接下來幾年，華為都保持著良好的發(fā)展勢頭，截止2014年，它的營業(yè)額和凈利潤都創(chuàng)歷史新高，分別達到465億美元和44.9億美元。那么是什么造就了華為今天的成就呢？經(jīng)過對華為員工的采訪和對華為創(chuàng)始人兼總裁任正非的談話與了解，我們可以看出，是華為的企業(yè)文化創(chuàng)造了如今的輝煌。
“顧客第一”的工作態(tài)度
強大的領(lǐng)導(dǎo)者通常會給員工們帶來一種“目標感”，任正非也不例外，他最關(guān)心的目標就是顧客。雖然很多公司都標榜自己顧客至上，但真正成功的又有幾人？在這方面，華為可謂是業(yè)界佼佼者。
在談話中，任正非不斷強調(diào)華為的所有員工都有“顧客第一”的工作態(tài)度。比如幾年前，摩根士丹利的首席經(jīng)濟學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)投資團來訪華為深圳總部，打算投資。任正非委任華為常務(wù)副總裁費敏來接待代表團，然而事后Roach卻失望的說“費敏拒絕了一個價值30億美元的團隊”。任正非說，費敏告訴他，如果是顧客，再普通的人物他都會親自接見，但Roach并不是顧客，
還有一個在華為內(nèi)部廣為流傳的例子。在中國的偏遠和沙漠地區(qū)，老鼠常常會咬電線，影響用戶的網(wǎng)絡(luò)連接。許多跨國公司在鋪電線的時候，并沒有考慮到這個問題。但華為卻很重視這一問題，生產(chǎn)出了防蟲咬的電線，博得了用戶的好評。這個經(jīng)歷為贏得了中東市場的青睞，因為那里的電線也面臨著和中國沙漠偏遠地區(qū)同樣的問題。
從那時起，華為還接過一些其他頗具挑戰(zhàn)性的項目。比如克服氣候原因，在的6500米的地方建立世界最高的無線通信基站，和在北極圈里建立第一個GSM網(wǎng)絡(luò)。正是這些經(jīng)歷給華為帶來了豐富的經(jīng)驗，之后它才能在歐洲市場發(fā)展得順風(fēng)順水。
員工的奉獻精神
華為強調(diào)一個理念，即只有努力工作，才能把握住機會。
公司成立初期，每一位新員工都會得到一個毛毯和墊子，因為他們常常會加班到半夜，只能在辦公室打個盹。正如一位華為員工所訴，在過去，墊子就是我們辛苦工作的象征，而如今，它已經(jīng)升級為一種企業(yè)精神，提醒我們每件事都要努力做到最好。
有了這么無私的奉獻精神，華為恐怕也很難不成功。我們都知道，華為不是上市公司，而是員工持股制度。據(jù)悉，任正非僅持華為1.4%的股份，公司82471個員工持剩余股份。這和如今很多大公司都不一樣。任正非表示，他想與公司的員工們一起分享責(zé)任和利潤，希望每位員工都是老板。
此外，華為認為IPO只會讓少數(shù)人富起來，最終只會導(dǎo)致大多數(shù)人失去動力。當前的員工持股制度是華為內(nèi)部團結(jié)一心的重要原因。
長期戰(zhàn)略思考
員工持股制度不僅幫助華為吸引并留下一批有奉獻精神的員工，而且還能有助于其長期戰(zhàn)略的計劃。華為通常以十年為單位制定公司戰(zhàn)略，而其他競爭者，比如愛立信和摩托羅拉，只敢以財政季度或年度來制定計劃。
此外，華為還采用了輪值CEO制度，三位副主席輪流擔(dān)當6個月的CEO，與此同時，任正非負責(zé)監(jiān)和引導(dǎo)。這種創(chuàng)新的管理制度讓華為更穩(wěn)定，不容易受到外界影響。很難想象，如果那些上市公司采用這個制度會變成何種模樣？
循序漸進做決定
業(yè)界都知道，任正非不會在匆忙間做決定，從華為身上我們也能看出來這一點。任正非把這一點也歸結(jié)于公司特殊的所有制。它能將決定權(quán)掌握在公司自己手里，而不是被外界投資者控制。也正如我們所看到那樣，相比于其他公司，華為受市場的束縛更小，它能夠相對而言比較自由地制定公司計劃。在輪值CEO制度的支持下，華為的戰(zhàn)略決定過程也更加循序漸進，更加民主。
“思考的力量”是華為所強調(diào)的理念之一，他們堅信思考的力量是最有價值的東西。
華為還有兩個很有特點的理念，那就是“人生得意須盡歡”和“鞠躬盡瘁死而后已”，正是這些企業(yè)文化，造就了華為今日的輝煌。
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