2014年，華為主營業務收入達到2890億元人民幣，同比增長20%；主營業務利潤達到340億元人民幣，利潤率12%，經營性現金流和資產負債率均持續穩健。究竟是什么原因，讓華為27年成長為世界電訊行業的巨無霸？分析其原因，有很多很多，根本的原因，是華為的利益均沾原則。
《華為基本法》明確指出：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。任正非在1996年就講過：回顧這些年來走過的道路，我認為我們就是本著一種真誠、互利的合作態度，所以我們的合作伙伴越來越多，我們的銷售額也越來越大。
華為的利益均沾原則體現在哪些方面呢？
在公司內部，華為與員工之間建立起了“利益均沾”的分配機制。作為華為這樣的一個高科技企業，必然使用的都是高學歷的員工，并且都是名牌大學的一流人才。任正非講“高工資是第一推動力”，公司給予的薪資待遇是國內最高的。
還不僅僅如此，更為主要的，是華為給予員工的內部股份，將企業的整體利益與員工的自身利益緊密結合起來，使員工的利益與公司的利益緊緊捆綁在了一起。盡管華為是任正非創辦的企業，但任正非僅僅持有1.4%的股份，其他的98.6%被員工所持有。從這個意義上來講，華為已經不是任正非自己的了，已經名副其實成為“華為人”的華為了。
在公司外部，華為與客戶之間的合作，更加體現了“利益均沾”的經營指導思想。《華為基本法》講：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
這一原則體現在了華為與客戶的合作上。1997年，出于開拓市場的需要，華為與全國各地郵電部門進行密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統職工入股，并給予每年高達70%的分紅。而這些合資公司的主要任務，就是銷售華為公司的產品。
任正非說：通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。我們毫不懷疑，這樣的方式在當時的社會環境和市場條件下，對促進華為產品銷售所發揮的巨大作用。這么多年來，不單純追求利益最大化，而考慮的是把市場做大，讓合作方得到合理的回報，以利益共同體來促進命運共同體的形成，從而實現事業上的結盟，是華為成功的秘訣。
在社會方面，華為在長江遭遇百年一遇洪水的抗洪救災中一次捐款數千萬元，華為在多所大學設立了“寒門學子獎學金”，華為員工繳納的個人所得稅在電子行業總是位居第一，華為上繳國家的稅金每年都是幾十個億……，所有這些，我們是不是可以理解為華為“利益均沾 ” 在對社會回報方面的表現？如同《華為基本法》中所描述的華為“社會責任”那樣：華為以產業報國和科技興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。
這就是華 為的“利益均沾”，利益均沾成就了華為偉業，成就了中國屈指可數的一家高科技公司。相比華為，我們更多的民營企業，又應該怎么做呢？又是怎么處理企業、員工、客戶三者之間的利益關系的？
當員工利益不能與企業利益相匹配的時候，當客戶利益不能得到合理保證的時候，當合作伙伴利益失去公平的時候，那么，作為民營企業的老板就要想一想，你的企業可能已經面臨災難的降臨。
合作是暫時的，利益是長久的。沒有長久的利益平衡，也就不可能有長久合作的可能。企業與員工是這樣，企業與客戶是這樣，民族爭端是這樣，國家外交也是這樣。要想實現企業的快速發展，“利益均沾 ” 是必須堅持的重要原則。
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