大概19年前，我從未想到，未來的一天我們的“星仔”可以在紐約時代廣場對著大佬蘋果挑釁地喊出“Hello,Big Apple”；更會以硬漢的姿態贊助紐約尼克斯、休斯頓火箭和金州勇士三支炙手可熱的球隊，出現在全球每一個家庭的熒幕。
我在CCTV上當著全國觀眾的面演示星星2號語音交互功能“我想請你吃牛排”，能迅即翻譯成某種語言，被大洋彼岸的國際友人感知。
我想，《世界是平的》之所以流行，正是因為在技術發展和資本流動的雙向推動下，構建了一個更有想象力的時間與空間，也對跨國企業的全球運作產生了深遠的影響。我們耳熟能詳的IBM、西門子的全球化之路，以及默多克的傳媒帝國擴張，都是這種扁平結構社會模式的受益者。
作為中興最早一批做市場的參與者，1996年我進入中興，在中興的一路成長也伴隨著集團的全球化之路。1998年，我們在巴基斯坦取得9000多萬美元的訂單，這一歷史性的攻破被視為中興全球化的開端。
時隔17年的2015年，在央視新聞聯播上，我們的驕傲第一次高調地公之于眾：2014年海外發貨量超過70%，全球1億臺的出貨量，北美市場第四和位居全球專利第三……這些漂亮的成績單，年復一年講述著中興十幾年來一直執著的“全球化”情結；而在這個商業全球化并不高的空間里，我們的核心競爭力和優勢，似乎并未受到國內市場足夠多的認識和青睞。
開拓國際市場，共振民族品牌和手機產業，一直是中興作為一家老牌國企最樸素的夢想，而中興也并不缺乏“全球化”的底氣。在十年海外市場的硝煙戰爭中，我們以“專利”武裝“全球化”。迄今，在全球范圍內提交超過53000項專利，擁有超過800項LTE關鍵專利，占全球行業總專利數的13%。
在“一帶一路”成為各國全球化戰略合作新熱詞，視“全球化”為基因的我們，也找到了屬于“中興模式”更為確切、新鮮的表達——“全球+”。
個人理解的“全球+”，是在新一輪經濟全球化的大背景下，集團對全球化戰略的重新思考、行動以及運作的優化。
“全球+”第一層的邏輯，是在“全球化”浪潮中，中興已經樹立的“全球化”企業形象。我們的海外發貨占比70%，產品銷往160個多個國家，在全球建立了18個研發中心，并在全球不同國家擁有生產工廠……如何管理這個巨大的全球化網絡，定制全球化的戰略，成為中興在全球化過程中迫在眉睫解決的事情。
我們嘗試的解決方案則是“全球+”的第二層邏輯：即在開放而靈活的全球化基礎架構中，在全球各個市場進行差異化布局，對全球業務進行重新定位和整合，實現橫向協作和整合，達到資源共享，統一協調。
我們注重高附加值領域的投入。主攻全球高帥富品牌云集的北美市場，2014占據美國手機市場前4名，在美國預付費手機市場的銷量排名為第2名。借用北美市場對產品的嚴苛考驗和“明星示范效應”，反哺中國和其他國際市場。
在中國，我們連續五年位列國際專利申請全球前三，實現了從“中國制造”到“中國智造”的跨越；在更適于做銷售的新興市場，比如智能機發展相對緩慢的印度、東南亞、拉丁美洲等，我們則主動積極布局，使得這些區域成為中興拉升銷量的重要引擎。
在土耳其，BladeVec 4G手機排名當地手機銷量第1名；在澳洲，分別占據電訊預付費和后付費市場份額的第1和第3名。
在俄羅斯，有超過10,000家零售門店銷售中興智能手機。在中東和非洲，中興智能設備銷量年同比增長400% 。在拉丁美洲，中興主流智能設備銷售額年同比增長580%。
2014年，我們在印度市場做到了LTE數據產品市場份額第一。這種“囂張”令印度媒體Tech Samay感到非常不快，“（中興）將向其他品牌施壓，有望將其他廠商驅逐出當地市場”。
這些解讀時常讓我們感到委屈。
新一輪的全球化，抹平了一切疆界，中興想要穿越大半個地球去“愛”別人，或許將成為更加令對手感到緊迫的一種現實。
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