一只裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的腳和一只裸露的爛腳。最近，華為的一張海外創(chuàng)意廣告引發(fā)廣泛關(guān)注。任正非這樣給廣告下注腳：這就是華為人生，痛并快樂著，言下之意，華為還在艱苦奮斗的路上。

華為的設(shè)備賣給了170多個(gè)國家，去年?duì)I收460億美元。作為華為的創(chuàng)始人，任正非用26年時(shí)間締造了一個(gè)龐大的全球通信帝國，但他常說“狼要來了”，喊了10多年的“華為的冬天”。

不過，這一次，或許華為的冬天真的快要來了。作為華為的靈魂，任正非已年過七旬，接班人的抉擇常讓其焦頭爛額。他盡量“去家族化”并推行CEO輪值制，可接班人的傳聞從未停息。一旦他真正完全放手，隱匿的各方勢力難免會(huì)抬頭，華為能否走上預(yù)定的軌道，仍存極大變數(shù)。

通信霸主的另類與狼性

華為去年?duì)I收達(dá)460億美元，產(chǎn)品銷往170多個(gè)國家。

然而，26年前的深圳華為，只是任正非舉債2萬元帶著5名員工創(chuàng)辦的微型民營科技公司。彼時(shí)的任正非，以團(tuán)級干部身份轉(zhuǎn)業(yè)到深圳闖蕩了幾年，收獲甚微。他自稱無路可走才創(chuàng)辦了華為。

1944年出生于貴州一個(gè)貧困知識(shí)分子家庭，大學(xué)時(shí)勤奮好學(xué)、參軍期間熱衷技術(shù)發(fā)明，奠定了其自主研發(fā)的基因。當(dāng)別人熱衷倒賣產(chǎn)品時(shí)，任正非“任性”地拿出全部資金自主研發(fā)了一種交換機(jī)，產(chǎn)品賣到香港，賺取了“第一桶金”。

然而內(nèi)地電信業(yè)正在進(jìn)行一場激烈的惡性競爭，涌入中國的國際電信巨頭也圖謀打垮所有中小企業(yè)。熟讀毛選的任正非敏銳地盯上了仍是“一片蠻荒”的廣大農(nóng)村。就在眾多電信企業(yè)在大城市廝殺時(shí)，他卻在農(nóng)村市場自由馳騁。

1996年，華為邁出海外進(jìn)攻步伐，開始蠶食歐美電信市場。像所有中國企業(yè)走向海外一樣，任正非如法炮制“農(nóng)村包圍城市”路線，以低廉價(jià)格搶占印度、泰國、伊拉克等發(fā)展中國家及地區(qū)市場，然后逐步擴(kuò)展至歐美等成熟市場。

在中國商界，與柳傳志、王健林等商界大腕不同，任正非幾乎不參加企業(yè)圈子，不出席行業(yè)活動(dòng)、頒獎(jiǎng)典禮，極少公開露面，更少接受媒體采訪，算得上一個(gè)不折不扣的另類。正因?yàn)槿绱?，任正非被稱為“最神秘商人”。他的低調(diào)一度被解讀為“軍方背景”、“與安全部門有關(guān)”，甚至引發(fā)美國國會(huì)對華為的調(diào)查，并將其阻擋在美國主流市場之外。

在美國的挫敗改變了任正非。他開始走向臺(tái)前面對公眾和媒體，詮釋華為，開放華為，為華為全球化掃清路障。

相對于外界盛傳的另類，在華為內(nèi)部，任正非以狼性著稱。軍人出身的任正非有一句經(jīng)典語錄，即企業(yè)發(fā)展就要發(fā)展一批“狼”。狼有敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神以及群體奮斗意識(shí)。任正非一貫遵從這一策略，并在華為內(nèi)部組建“狼群”。

華為在內(nèi)部例行的民主生活會(huì)，不變的主題是批評與自我批評。要求除了基層員工以外進(jìn)行自我批評，革新弊端創(chuàng)新改進(jìn)管理。

“你不要跟我講故事，沒錢就不能分錢，不能分錢你的弟兄就把你拱下臺(tái)。你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，不能賺錢怎么行？”、“你賣多少部手機(jī)沒用，賣多少錢也沒用，要看你帶來多少利潤，還有就是庫存多少。”任正非常用這樣非常現(xiàn)實(shí)的言辭來談華為干部的革新創(chuàng)新。

跟蹤觀察華為的研究人士認(rèn)為，華為今日的成功，與任正非的狼性不無關(guān)系。此外，任正非推行的員工股權(quán)激勵(lì)機(jī)制也一定程度上推著華為快速前行。

公開信息顯示，作為中國最大民營公司的創(chuàng)立者，任正非個(gè)人持股比僅為1.42%，員工持股高達(dá) 98.58%，這在中國的民營公司中極為罕見。也正因如此，任正非與富豪榜無緣。而華為員工普遍高薪，一些有貢獻(xiàn)的員工更享有巨額獎(jiǎng)金。

華為真正的危機(jī)來自內(nèi)部

業(yè)界認(rèn)為，華為進(jìn)入了最好的時(shí)代，同時(shí)也最危險(xiǎn)的時(shí)代。

華為在全球經(jīng)濟(jì)放緩的大背景下逆勢上揚(yáng)，去年?duì)I收增速高達(dá)20%，利潤增長穩(wěn)定，銷售大軍遍布全球。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，從華為目前的布局看，只要不犯方向性錯(cuò)誤，憑借華為的研發(fā)創(chuàng)新實(shí)力，短期內(nèi)不會(huì)有大大的危機(jī)。

華為的危機(jī)來自內(nèi)外兩方面。華為已經(jīng)站到了行業(yè)之巔，時(shí)刻要迎接競爭對手的挑戰(zhàn)。愛立信、諾基亞、西門子通信公司、阿爾卡特-朗訊、中興、思科都在轉(zhuǎn)型以蠶食華為的市場。此外，華為全球化的風(fēng)險(xiǎn)也很大，目前，世界上部分國家和地區(qū)政局動(dòng)蕩不安。

但華為的真正危機(jī)來自于內(nèi)部，或者說是任正非自身。記者結(jié)識(shí)的一位華為員工稱，在華為，任正非的威望非常高，是大家的偶像，內(nèi)部都說“如果沒有任總，華為不可能成功”。

目前，在華為內(nèi)部，擁有最高決策權(quán)的機(jī)構(gòu)是EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))。　

EMT成立之前，華為很多重要事務(wù)均出自任正非一人決策。2004年，EMT正式成立，負(fù)責(zé)管理具體事務(wù)，實(shí)行群體的民主決策。“實(shí)際上，公司是老板找方向，我們的工作就是努力去推動(dòng)具體運(yùn)作。”一位EMT成員曾私下透露。

任正非否認(rèn)“子承父業(yè)”

一種理想的接班方式是，在EMT的管理架構(gòu)下，華為未來的管理采取“聯(lián)席總裁制”。EMT成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后換成另外的成員。

但事實(shí)上，外界傳聞的由任正非之子任平“子承父業(yè)”也并非空穴來風(fēng)。公開資料顯示，畢業(yè)于中國科技大學(xué)的任平進(jìn)入華為后，在華為旗下市場部、采購部、中試部等多個(gè)基層部門鍛煉，“對華為基本業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉”。

有知情人士表示，2007年任正非曾提出讓任平進(jìn)入華為最高決策層，遭到華為決策層EMT中的4人抵制，任正非當(dāng)時(shí)作罷，但如今看來，華為EMT中的元老現(xiàn)已基本走的走，架空的架空。

而任正非的女兒孟晚舟，很可能成為華為CFO，掌控財(cái)政大權(quán)。孟晚舟在1995年前后就加入了華為，主要在華為財(cái)務(wù)部門工作，歷任華為財(cái)務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等，孟晚舟至今在華為已經(jīng)工作十六年以上，算是華為的元老之一。

由于孟晚舟有豐富的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，加上前期鋪墊比較長，容易為華為高層接受，華為內(nèi)部人士透露，原CFO、華為元老之一的梁華離職后，孟晚舟接任CFO的可能性比較大。如無意外，孟晚舟也將同時(shí)進(jìn)入EMT。

在接班人選中，孫亞芳一直處境特殊。孫亞芳與任正非共事二十多年，被認(rèn)為是接替任正非的最有力人選之一，她一直被認(rèn)為是華為核心層中最能理解任正非的角色。幾年前，任正非有一次突然給公司管理層布置考題：就“無為而治”談如何治理企業(yè)。孫亞芳當(dāng)即寫出《不做挽狂瀾于既倒的英雄》，頗合任正非之意。多年來，外界認(rèn)為孫亞芳以女性特有的細(xì)膩、柔和的管理風(fēng)格，與任正非維持著“左非右芳”的局面，推動(dòng)華為的進(jìn)步。

但2010年有消息稱孫亞芳因華為總裁任正非接班人問題,被要求“退休”,為此將獲得高額補(bǔ)償,之后任正非公開表示：“華為從創(chuàng)立那一天，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親。”他自己透露，他本人持股不到1.5%，對于子承父業(yè)，既“沒有能力”，也“沒有愿望”。

每個(gè)時(shí)代都會(huì)催生代表這個(gè)時(shí)代精神的企業(yè)家。在中國商業(yè)界，任正非更大程度上是個(gè)符號(hào)。他的接班人計(jì)劃已經(jīng)足夠漫長了，隨著企業(yè)傳承，這個(gè)符號(hào)到了該去神秘化的時(shí)候了。

近年來，雖然任正非一再聲明“去家族化”，但其兒子任平、女兒孟晚舟逐漸進(jìn)入華為高管層，令人生疑。其實(shí)，從來沒有任何人認(rèn)為華為就不能子承父業(yè)。但問題在于，當(dāng)民營企業(yè)在去家族化上摸索多年以后，它能否還原為一家家族企業(yè)？

此外，華為元老孫亞芳、徐直軍等去留傳聞不斷，或許并非空穴來風(fēng)。盡管年過七旬的任正非自稱實(shí)際上已經(jīng)交班，在經(jīng)營管理中不行使決策權(quán)，只行使否決權(quán)，但事實(shí)上，作為華為的靈魂人物，有任正非在，誰也不敢妄動(dòng)。

任正非早在2011年推行CEO輪值制度為交班做準(zhǔn)備，但這場管理制度能否長期存在，連任正非自己也說不清楚。

事件

27歲副總裁接班傳聞

此前還曾盛傳的“少帥”李一男將成華為接班人，27歲即擔(dān)任華為公司副總裁的李一男在正值風(fēng)頭時(shí)出走華為，創(chuàng)建港灣網(wǎng)絡(luò)。

“如果李一男沒有與老任分道揚(yáng)鑣，現(xiàn)在會(huì)怎么樣？”一位已經(jīng)離職的華為人士說，年輕的李一男當(dāng)時(shí)在華為絕對是一個(gè)光芒四射的人物，唯一缺乏的是更高層面的經(jīng)驗(yàn)和歷練。

兩天時(shí)間升任華為工程師，半個(gè)月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲成了華為公司的副總裁，李一男曾被認(rèn)為是任正非指定繼承人，但2000年李一男出走華為，創(chuàng)建港灣網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)流行的說法有二，一種是說李一男出走是為了證明自己，“沒有任正非的扶持也可以做好”；另一種說法則是，李一男早已意識(shí)到任平將接掌華為。當(dāng)年有人問李，“你不是老板的接班人嗎？怎么會(huì)想離開華為呢？”李一男一笑：“哪里輪得到我呀！”

華為從創(chuàng)立那一天，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親。—任正非

1944年10月25日出生。

1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院，畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。

1974年為建設(shè)從法國引進(jìn)的遼陽化纖總廠，應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長（技術(shù)副團(tuán)級），無軍銜。

1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，而復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地，工作不順利，轉(zhuǎn)而在1987年集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。