在華三通信大規(guī)模的停工事件中，王巍出局了。作為華三通信的副總裁兼市場部總裁，這是他在公司的第12年，因帶領員工公開維護權(quán)益，于一周之前收到了解聘書。

這是溫良的惠普公司在中國所遭遇的最激烈的抗議—其全資子公司華三通信從杭州總部到各地辦事處，幾乎全員停工，長達一周時間。他們在倡議書中直指，對中國惠普董事長毛渝南將全面主持華三通信業(yè)務“毫無信心、堅決反對”。

毛渝南是惠普全球CEO惠特曼非常器重的高管，承載著中國惠普轉(zhuǎn)型的重任，在他任3COM首席執(zhí)行官期間，完成了惠普公司對3COM的并購，之后3COM更名為華三通信公司。毛渝南年近70，系毛人鳳之子。

經(jīng)濟觀察報在采訪中發(fā)現(xiàn)，停工沖突除了具體的利益訴求外，也指向本土企業(yè)和老牌外資文化融合的不兼容，由此引發(fā)隔膜和不信任，更顯示出華三員工對于歸屬感的恐慌—華三通信曾三易其主，而惠普則強于拆分并購，有消息稱，惠普正在籌劃將華三通信大部分股權(quán)賣給CEC（中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團）。

獨立運營！

資本的話語權(quán)本無需質(zhì)疑。正如惠普的一位前經(jīng)理人就這起事件，對經(jīng)濟觀察報記者所言，“全資股東任命毛渝南為董事長，難道需要經(jīng)過員工的同意嗎？”外界也有評價談到契約精神，并質(zhì)疑王巍等停工員工，“不喜歡可以離開，何必煽情和請愿。”

然而王巍告訴經(jīng)濟觀察報，“華三公司共約5000人，這次停工的簽名者達4400人，這樣規(guī)模的停工人數(shù)，不是幾個人能夠攛掇的，員工的訴求并不是簡單的要錢，而是表達。”

12年來，華三通信三易其主，王巍幾乎經(jīng)歷了期間的所有過程。華三通信公司最早是華為公司和3COM共同成立的合資公司，后來3COM買下全部股份，2010年，惠普收購了3COM并更名。

這一次的停工訴求主要有兩點：一是表達對毛渝南的不信任，希望華三公司保持獨立運營，二是要求惠普對華三員工制定長期股權(quán)激勵計劃等。

經(jīng)濟觀察報了解到，2010年，惠普收購3COM時曾約定，保持華三通信品牌獨立運營，惠普董事會視市場狀況再做出相應決策。“自并購以來，華三通信的財務、人力、戰(zhàn)略、研發(fā)確實是獨立于中國惠普之外的，主要是希望能夠保證華三通信更貼近中國市場。”上述惠普公司前經(jīng)理人向經(jīng)濟觀察報證實，在惠普購買華三之后，即確立了華三在中國體系中獨立運營的戰(zhàn)略。

因此，五年來，華三通信是作為惠普企業(yè)業(yè)務集團下屬網(wǎng)絡部門的一個子部門，由相對獨立的全資子公司，發(fā)展成為中國企業(yè)網(wǎng)絡市場的重要供應商。

上述惠普公司前管理層也確認，在此之前，華三通信在惠普內(nèi)部的匯報條線并不經(jīng)過中國惠普公司，而是直接向惠普企業(yè)集團的產(chǎn)品線匯報。

在他看來，為什么美國思科公司在全球市場表現(xiàn)卓越，但在中國市場難敵華三，這與華三通信的獨立運營不無關系，可以說，“華三經(jīng)營的成功，很大程度上來自于獨立運營”。

早在2010年惠普展開并購時，華三通信的前身3COM就已經(jīng)是中國最大的企業(yè)業(yè)務公司，而當時的惠普在企業(yè)級市場實力薄弱，因此視華三為惠普進軍全球企業(yè)級市場的橋頭堡。

這些年來，華三公司研發(fā)團隊在新興市場解決方案上，表現(xiàn)突出。其知識產(chǎn)權(quán)幾乎都是在中國注冊，這是純外企公司很難做到的，也被視作獨立性運營的成果。

1月16日，當惠普任命毛渝南為中國惠普董事長兼任華三通信董事長時，華三員工沸騰了，隨即開展大規(guī)模停工。這在上述惠普的前經(jīng)理人看來，很是費解。他向經(jīng)濟觀察報表示，理解華三獨立運營的必要性，但并不認為毛渝南會對華三的利益有改變，“毛渝南是向惠普全球CEO惠特曼直接匯報的，離最高決策層更近，此外，毛渝南也曾在3COM任CEO，與華三團隊共過事，理應更好溝通”。

然而，參與停工的華三員工并不這么認為，他們表達了對毛渝南業(yè)務能力的不信任，稱其“可能對資本買賣的確是非常精通的，但在公司經(jīng)營的成績上乏善可陳”。

資料顯示，毛渝南于2006年加盟3COM公司，2008年被任命為CEO，2010年，在其擔任3COM首席執(zhí)行官期間，完成了惠普公司對3COM的并購。

在經(jīng)濟觀察報的采訪中，華三通信的一位經(jīng)理人指出：“華三的優(yōu)秀業(yè)績不是毛渝南帶出來的，他做資本運作很厲害，但是公司經(jīng)營就看不出了，在3COM期間，毛并未涉及過華三的具體業(yè)務，華三面臨什么樣的問題挑戰(zhàn)，研發(fā)市場什么狀態(tài)，甚至數(shù)據(jù)通信行業(yè)的方向，他都不清楚也不關心”，上述華三公司的經(jīng)理人說，“如果并不清楚華三需要什么，即便離決策層更近又能匯報什么呢，且在其任職期間，并未給員工帶來福利”。

在華三停工的員工看來，毛渝南全面主持華三工作，似乎就意味著華三獨立權(quán)的喪失，盡管中國惠普并沒有出具對華三公司的具體調(diào)整。

文化沖突

可以看出，華三公司以停工來抗拒毛渝南的任命，也是為了抗拒與中國惠普的融合，這與華三自身突出的業(yè)績表現(xiàn)也有很大關系。

“華三是中國惠普購買的公司中，唯一成功的案例”，王巍說，華三通信貢獻了惠普全球整體利潤的1/7，銷售額占惠普全球的2%。華三公司幾乎每一個季度都增長，從2億做到100多億。

他告訴經(jīng)濟觀察報，在杭州除了阿里巴巴，就是華三通信，這是一家全國研發(fā)人員人均發(fā)明專利數(shù)最多的公司，人均兩個，總共5500多個專利。“華三講究勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，這源于華為的文化，惠普根本不具備”，華三內(nèi)部一位經(jīng)理人向經(jīng)濟觀察報舉例。

比如，華三公司每成功一個大項目，銷售都會寫一個項目總結(jié)和表揚信。表揚里會涉及市場、用服、研發(fā)、供應鏈以及各級領導，講究團隊作戰(zhàn)，勝利了大家都有榮譽感會津津樂道，項目一旦出現(xiàn)困難，各部門同事們可以不惜一切代價扳回來，只要認為值得，不會在乎個人之間是否有矛盾或偏見，總體目標非常一致，在他看來，“華三公司的文化是崇尚成功，這是傳承于華為的文化”。

即便已經(jīng)被老牌外資惠普并購了五年，王巍仍認為，“華三仍是一家沒有外企文化的公司，因為文化是相傳的，公司早期被灌輸?shù)氖侨A為的文化，根是這樣，長出的樹苗也是如此”。

在王巍看來，惠普掌門人惠特曼作為互聯(lián)網(wǎng)的領軍人物，從eBay過來，卻領導了一個傳統(tǒng)的企業(yè)—傳統(tǒng)IT企業(yè)是決策流程漫長，以資本為中心，而不是以“知本”為中心。

他舉例說，自己第一次跟華為的任正非匯報工作時，大家都是大著嗓門討論，任老板官最大聲音也大，講了很多東西后表態(tài)，你們都是專家，比我懂，我說的僅供參考，你們定。

“華為的文化是你可以違抗我的命令，只要你負起責任，完成業(yè)績”，王巍說，但外企文化不是這樣的，完全不跟你商量，來就是來宣布決定，這幾乎體現(xiàn)在所有事情的決定中。

再比如，“華為發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機會的時候，一定要會充足資金去投入。華為占據(jù)了全國撥號市場的80%，突然發(fā)現(xiàn)寬帶起來了，就把公司大部分資源都投入寬帶研發(fā)和市場里去，短期之內(nèi)，就把這個市場機會抓住了。這在華為文化中叫做"壓強原則"，即把所有力量集中到一個點上，突破它”，王巍說，他當時是華為寬帶業(yè)務的主要員工之一。

此外，華為還有員工持股文化，讓做出巨大貢獻的人有長期回報，把長期利益和當下工作結(jié)合在一起，“這不僅僅是錢的事，也體現(xiàn)了對員工態(tài)度和能力的尊重”，王巍回憶，他經(jīng)歷的是上世紀90年代和20世紀初的華為，那時幾乎人人都有持股。

“在今天全球最優(yōu)秀的企業(yè)中，還有哪個公司沒有長期員工激勵的？”王巍說，“華三公司被并購以來，幾乎每一個季度都增長，但員工分享不到企業(yè)的增長。”

幾年前，華三通信的董事長說，會給員工長期激勵，到現(xiàn)在都沒有兌現(xiàn)。

在被解聘之前，王巍是華三公司的副總裁和市場部總裁，他指出，在公司的早期布局里，有語音、監(jiān)控、會議電視、安全、存儲，“以我們的能力，也可以做存儲，因為賣給惠普，存儲不要了，也能做監(jiān)控，也賣給惠普了，我們讓了很多業(yè)務出去，最終，惠普只讓我們做最基本的網(wǎng)絡安全業(yè)務，并且市場投入和研發(fā)經(jīng)費都很少。”“華三是夾在華為文化和互聯(lián)網(wǎng)文化（如阿里文化）之間的，既覺得原來的華為文化有可取之處，又很羨慕阿里文化，其實是兩邊都不靠，困在惠普這樣傳統(tǒng)IT企業(yè)的舊制度里”—他們感覺，市場上有很多機會，但在業(yè)務定位、資金和配套支持等各方面被捆住了手腳。

對于這次停工，王巍說，“我們意識到互聯(lián)網(wǎng)時代到來了，想按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思維去生存發(fā)展，但舊制度達不到，就產(chǎn)生一種危機感。一有事情觸發(fā)就爆發(fā)了。不過，我們是在大樓里提出了訴求，連樓門都沒出，提完訴求，地上一片紙都沒有，一片玻璃都沒打碎”。

談判

正是在這樣長時間的文化隔閡之下，引發(fā)的不滿和不信任，使毛渝南的一紙任命書，成為了壓在駱駝身上的最后一根稻草。“這種任命只能讓華三陷入與中國惠普的相互扯皮中，而且還要引入中國惠普的銷售團隊來整合市場”，華三公司內(nèi)部人士表示擔心。他們說，“這種純外企的銷售團隊，不重視團隊合作，業(yè)績年年下滑，只會壓任務或者清洗原有團隊”。

還有一種說法是，惠普正在打算把華三出售給CEC公司。原因是，這兩年中國政府抓信息安全，外資背景的公司在數(shù)碼通訊行業(yè)里，很多項目不能參與，因而，有說法稱，惠普打算把華三51%的股份賣給國企CEC（中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團），以增加重組現(xiàn)金，而先行人員團隊調(diào)整則有利于控制新的合資公司。

不過，在經(jīng)濟觀察報的采訪中，中國惠普的公關負責人表示，“對上述傳言不予評論”。

根據(jù)媒體的回顧，1月16日，惠普公司任命中國惠普董事長毛渝南，兼任華三通信董事長；19日，華三杭州總部和分公司爆發(fā)大規(guī)模的員工停工事件；20日，惠普方代表Matt　Greenly到達華三杭州總部與華三臨時員工代表溝通，并答應建立員工代表組織；21日，華三副總裁兼市場部總裁王巍在華三總部以“華三老兵”身份發(fā)表公開講話，要求毛渝南走人；22日，惠普要求華三發(fā)出立刻辭退王巍的郵件；

1月26日，惠普CEO惠特曼宣布華三公司新任CEO名單，并任命新的副董事長，與毛渝南以及Matt　Greenly一起成為華三的董事會成員，并未改變對毛渝南的任命。

惠特曼在郵件中指出，“這樣的變化將帶來華三團隊的穩(wěn)定，確保我們有正確的領導團隊，中國對惠普的長期成功至關重要，我們已經(jīng)做好了未來在這一關鍵行業(yè)的安排，這個團隊將確保不會錯過在新時期的任何一步”。

然而，同一天，王巍報案了。他稱，24日晚公司辦公室被撬了，25日當他得知消息時，發(fā)現(xiàn)辦公室已經(jīng)進不去了。

1月29日，惠普內(nèi)部人士告訴經(jīng)濟觀察報，由華三公司派出的職工代表“已經(jīng)與惠普公司達成了初步結(jié)果，會按照公司確定的方向進行”。

對于這起風波，多數(shù)人士并不質(zhì)疑，惠普董事會有權(quán)對華三品牌是否獨立運作做出決策，也有權(quán)對管理團隊進行重新考量和安排。

浙江大學經(jīng)濟學院院長史晉川也對經(jīng)濟觀察報表示，按照契約理論，貨幣資本的持有者（控股方惠普）要承擔企業(yè)的最終風險，企業(yè)盈利也大部分歸它。因而，人力資本的持有者（華三員工）在與之簽訂合約時，依據(jù)自身貢獻獲得固定報酬，在公司虧損時，人力資本的持有者不會因此而虧損。

在他看來，一般勞動者（藍領）是比較認可上述這種契約的，“但在公司增值極快的情況下，高級腦力勞動者、高級知識分子就開始對這種契約產(chǎn)生不滿，認為企業(yè)價值主要是由他們創(chuàng)造的，只拿固定報酬就吃虧了，因此提出對剩余價值（即利潤）的索取權(quán)”。

然而，史晉川認為，契約精神是要獲得雙方的尊重，期內(nèi)的合約需要尊重，但契約期滿續(xù)約時，貨幣資本的持有者可以給高級研發(fā)人員提高固定報酬，或者在盈利超過一定幅度后啟動分享機制。

華三的一些員工也希望職工代表在和惠普的談判中，可以把挽回對王巍的處理作為訴求之一，但也認為惠普不會輕易妥協(xié)。“我們有工會，我們會團結(jié)在工會身邊，這次選出的職工代表都是公司最優(yōu)秀的一批人，他們頂著很大的壓力，在國外很多職工代表在與公司的談判中，都是以代表解職、工人復工結(jié)束，但他們說，不害怕這樣的命運”。

1月30日晚，中國惠普公關部負責人對經(jīng)濟觀察報表示，“正積極與華三的員工溝通，“在推動華三的發(fā)展和成功上，我們的目標是一致的，這段時間，華三仍在繼續(xù)積極地服務于客戶和合作伙伴。我們有信心，隨著我們不斷前行，惠普和華三將在充滿變化的中國市場上占據(jù)更加有力的地位并贏得成功”。

停工持續(xù)了一周后，華三通信員工復工，談判細則和結(jié)果仍未對外披露，至截稿時間，毛渝南并未在這期間做任何表態(tài)。