約翰·錢(qián)伯斯，被財(cái)經(jīng)界廣泛贊譽(yù)為全球頂級(jí)職業(yè)經(jīng)理人之一。至2014年，全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商思科才剛剛步入而立之年。而錢(qián)伯斯卻已經(jīng)守護(hù)它23年。他帶領(lǐng)思科爬上了巔峰，思科的市值曾高達(dá)5000億美元，成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的公司；同時(shí)也親歷了思科市值的瞬間蒸發(fā)。
從2013年起，思科的海外市場(chǎng)下滑嚴(yán)重。從2014年思科截至第三季度的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來(lái)看，思科的盈利同比下跌12％，收入21.8億美元。雖然2014年以來(lái)，思科來(lái)自美國(guó)和英國(guó)的訂單總額均同比增長(zhǎng)7％，但在新興市場(chǎng)上的銷售額卻同比下跌7％，同時(shí)在“金磚四國(guó)+墨”區(qū)域，即巴西、俄羅斯、印度、中國(guó)和墨西哥的銷售額同比下降了13％。
眼下，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，思科正在進(jìn)行一次大的架構(gòu)調(diào)整，這其中包括錢(qián)伯斯退休。
這并不是他第一次面臨退休，同樣，這也不是一個(gè)容易做出的決定。這位掌門(mén)人正在經(jīng)歷其退休前最艱難的改革與轉(zhuǎn)型。
瘋狂并購(gòu)
超越微軟成為美國(guó)“NO.1”
錢(qián)伯斯在進(jìn)入思科之前，曾經(jīng)在IBM和王安電腦公司工作。雖然也是IT行業(yè)，但他更多的是從事銷售工作，“筆直的西裝、金黃色的頭發(fā)總是梳得很整齊，臉上掛著習(xí)慣性的笑容”，這是錢(qián)伯斯給客戶留下的印象。
不僅如此，錢(qián)伯斯將“客戶”提升為思科的公司文化，“一個(gè)企業(yè)如果遠(yuǎn)離客戶那就離走下坡路不遠(yuǎn)了”。
進(jìn)入思科3年之后，1994年，錢(qián)伯斯即升至執(zhí)行副總裁。由于不是技術(shù)出身，他并不存在巨頭企業(yè)所謂的“技術(shù)崇拜”。相反，他更關(guān)注市場(chǎng)的一舉一動(dòng)，客戶又提出了什么要求，如果思科尚不能提供相應(yīng)的產(chǎn)品，他們就會(huì)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)其他公司的技術(shù)來(lái)滿足客戶的需求。
錢(qián)伯斯的第一筆并購(gòu)案就花去了思科 9000萬(wàn)美元，對(duì)方是一家名為Crescendo的公司。1993年，思科的客戶之一——波音公司表示將停止購(gòu)買(mǎi)思科的路由器，并將從Crescendo購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)換器。思科當(dāng)時(shí)并沒(méi)有轉(zhuǎn)換器這一產(chǎn)品，為了繼續(xù)向波音公司提供產(chǎn)品，錢(qián)伯斯向董事會(huì)提交了一張表，表上列舉了他所認(rèn)為思科未來(lái)要進(jìn)入的各個(gè)領(lǐng)域，在這張表的上半部分，只有一個(gè)名字——Crescendo。
一年后，思科最終以9000萬(wàn)美元收購(gòu)了Crescendo。
這次收購(gòu)被業(yè)內(nèi)人士視為“思科歷史上最英明的決策”。僅僅在3年之后，Crescendo的集線器收入就高達(dá)5億美元，這也讓思科按下收購(gòu)的快進(jìn)鍵。
關(guān)于收購(gòu)，錢(qián)伯斯有著非常精確的定位，“進(jìn)入市場(chǎng)不是目的，重要的是要在每個(gè)市場(chǎng)占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點(diǎn)，比如說(shuō)，處于第六名，那就或者與這個(gè)市場(chǎng)中的前五名結(jié)盟，或者進(jìn)行收購(gòu)，一定要達(dá)到目標(biāo)，否則就退出”。
相比于1991年僅有的7000多萬(wàn)美元的銷售額和6億多美元的市值，1999年，思科每年的銷售額已經(jīng)高達(dá)149億美元，市值則高達(dá)3000多億美元，當(dāng)時(shí)市值同樣超過(guò)3000億美元的企業(yè)只有通用電氣和微軟。
截至2001年的7月，思科就成功收購(gòu)了61家公司，付出了幾百億美元的代價(jià)。僅2000年，思科就以收購(gòu)或換股并購(gòu)的方式兼并了22家公司。收購(gòu)的成果之一就是豐富了思科的產(chǎn)品線，使其從單一提供路由器到“進(jìn)入25個(gè)領(lǐng)域并覬覦另外25個(gè)領(lǐng)域”。
2000年3月27日，在收購(gòu)狂人錢(qián)伯斯的帶領(lǐng)下，思科進(jìn)入了迄今為止仍是其最具歷史性的一刻——市值達(dá)到5550億美元，超過(guò)微軟成為美國(guó)市值最高的公司。相比英特爾用了25年才爬上這個(gè)巔峰，思科只用了16年就做到了。
自釀苦果
10年后“瘦身”回歸技術(shù)
一路瘋狂的收購(gòu)幫助錢(qián)伯斯把思科送上了歷史之巔，但也埋下了隱患，體形日趨龐大的思科像一頭笨拙的大象正變得遲鈍而緩慢。
思科在其巔峰并沒(méi)有持續(xù)多久，隨之而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫將思科從巔峰甩到了谷底。僅僅在50天內(nèi)，思科5000多億美元的市值蒸發(fā)掉了80%，“那是我生命中最黑暗的時(shí)刻。”錢(qián)伯斯曾在事后如此描述當(dāng)時(shí)的心情。
為了渡過(guò)思科的難關(guān)，錢(qián)伯斯不得不裁掉了近8000名員工。從那以后，錢(qián)伯斯堅(jiān)持將自己的年薪降到1美元，并且自己掏錢(qián)坐飛機(jī)去世界各地出差。
2001年年初，錢(qián)伯斯啟動(dòng)了名為“突破”的新戰(zhàn)略，在市場(chǎng)低迷期將10余家小公司收入囊中，建立起更為牢固的客戶生態(tài)鏈，并相應(yīng)成立了11個(gè)技術(shù)部門(mén)。這些舉措再一次讓思科坐上行業(yè)霸主的寶座。到2003年，思科從寒冬中緩過(guò)神來(lái)，該年的銷售額回升到189億美元，凈利潤(rùn)36億美元。
錢(qián)伯斯又一次領(lǐng)略到收購(gòu)帶來(lái)的好處。從2001年開(kāi)始，兼并、收購(gòu)成為思科沖擊各個(gè)領(lǐng)域的殺手锏。幾年的時(shí)間里，思科相繼進(jìn)入了存儲(chǔ)設(shè)備、服務(wù)器、智能電網(wǎng)、家用網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字音樂(lè)寄存等30個(gè)相關(guān)市場(chǎng)。
然而，10年之后，思科終于嘗到了瘋狂收購(gòu)后的苦果。一場(chǎng)更大的危機(jī)將思科推向倒閉的邊緣，錢(qián)伯斯無(wú)奈之下，只能再次裁員將思科從生死線上拽回來(lái)。2011年7月，思科宣布在全球范圍內(nèi)裁員6500人，同時(shí)，還將旗下一家機(jī)頂盒制造工廠出售給富士康，5000名員工隨之成為富士康的員工。此外，思科在關(guān)閉Flip公司時(shí)裁掉550人，值得注意的是，這家公司是錢(qián)伯斯在2009年花費(fèi)了近6億美元才收購(gòu)到的。
曾經(jīng)，收購(gòu)就像是思科皇冠上最閃耀的明珠，錢(qián)伯斯的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)則是巨頭之間學(xué)習(xí)的成功案例。而現(xiàn)在，這些收購(gòu)的企業(yè)卻成為了思科往前每一步的絆腳石。
據(jù)思科財(cái)報(bào)顯示，交換機(jī)以及路由器占到了思科銷售收入的50%左右。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，思科的核心產(chǎn)品因而受到了影響。
慘痛的經(jīng)歷讓錢(qián)伯斯意識(shí)到，思科已經(jīng)不可以再單純的依靠“規(guī)模效應(yīng)”取勝，相反，思科要重新重視技術(shù)的重要性，“回歸技術(shù)”。
“公司迷失了道路。你們將會(huì)看到我們進(jìn)行瘦身，并更加專注。”2011年，任職CEO16年之后，錢(qián)伯斯終于在公開(kāi)場(chǎng)合承認(rèn)要為過(guò)去這些年的收購(gòu)買(mǎi)單。
麻煩纏身
要在退休前完成思科轉(zhuǎn)型
錢(qián)伯斯的麻煩遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止增肥和瘦身這么簡(jiǎn)單。
他不僅要幫助思科從3年前的泥潭中一步步邁出來(lái)，更重要的是，思科要直面日漸強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的沖擊。
網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(路由器和交換機(jī))是思科的核心業(yè)務(wù)，但是這一中流砥柱目前正在面臨包括華為、中興在內(nèi)的一批新興企業(yè)的挑戰(zhàn)。
調(diào)查顯示，2012年全年中國(guó)轉(zhuǎn)換器和路由器市場(chǎng)規(guī)模相比2010年增長(zhǎng)了20%，達(dá)到了25.8億美元。但思科的市場(chǎng)份額卻從21%降至18%。
在錢(qián)伯斯的帶領(lǐng)下，思科開(kāi)啟了新一輪的轉(zhuǎn)型之路。2013年8月，思科成立了一個(gè)由500人組成的物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，錢(qián)伯斯表示“要在退休前完成思科此次轉(zhuǎn)型”。
但形勢(shì)并不像錢(qián)伯斯想的那么樂(lè)觀，外界開(kāi)始質(zhì)疑錢(qián)伯斯為何要一直擔(dān)任CEO一職。錢(qián)伯斯位居思科CEO長(zhǎng)達(dá)19年，并非是因?yàn)檎也坏狡渌线m人選。
早在2007年，思科首席開(kāi)發(fā)官查爾斯·吉安卡羅就曾因?yàn)殄X(qián)伯斯遲遲不退位而選擇離開(kāi)，跳槽硅谷投資公司Silver Lake；此前，思科主管路由器業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁邁克·沃爾皮也離開(kāi)了思科，隨后出任網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)提供商Joost的首席執(zhí)行官。
不僅如此，一向以管理著稱的錢(qián)伯斯在思科的管理上也出現(xiàn)了問(wèn)題。在2011年之前，為了應(yīng)對(duì)繁雜的業(yè)務(wù)多元化，思科內(nèi)部設(shè)置了一個(gè)委員會(huì)系統(tǒng)，一度擁有50個(gè)委員會(huì)和理事會(huì)，成員總數(shù)多達(dá)750人。這導(dǎo)致思科的決策嚴(yán)重滯后，任何一個(gè)決策都需要開(kāi)很多會(huì)才有結(jié)果。
與此同時(shí)，思科在中國(guó)最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——華為，卻正在“將決定權(quán)交給那些直面炮火的人”。“在商業(yè)合作中，時(shí)間成本對(duì)項(xiàng)目的成功與否至關(guān)重要”，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“思科中國(guó)的一個(gè)決定要來(lái)來(lái)回回很久，才可以得到美國(guó)總部的回復(fù)，這很容易錯(cuò)失最佳商業(yè)時(shí)機(jī)”。
2011年9月，當(dāng)外界都開(kāi)始猜想思科下一任CEO時(shí)，錢(qián)伯斯突然宣布“至少再干3年才退休”。或許，那時(shí)的錢(qián)伯斯是想用3年的時(shí)間再創(chuàng)造一次思科的輝煌，但時(shí)至今日也沒(méi)能如愿，思科依舊每況愈下。
■語(yǔ)錄
●我們只專注市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
●創(chuàng)新將從新興市場(chǎng)出現(xiàn)，而不是發(fā)達(dá)市場(chǎng)。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號(hào)