與思科息息相關長達23年的錢伯斯，帶領思科爬上了巔峰，同時也親歷了思科市值的瞬間蒸發，當下，這位掌門人正在經歷其退休前最艱難的改革與轉型。
NSA的監視行為已經對美國科技行業的信譽構成了傷害，希望美國總統能夠干預此事。”
在一封寫給美國總統奧巴馬的信件中，寫信人毫不掩飾地表達了對美國國家安全局（以下簡稱NSA）的不滿。
寫信的是約翰·錢伯斯(John Chambers) ，全球首屈一指的網絡解決方案供應商—思科的CEO，這位70歲的老者正在為自己忙碌了23年的企業爭取任何有可能成功的嘗試。
在此之前，英國《衛報》記者格倫·格林沃爾德(Glenn Greenwald)曾在其新書中披露：NSA在思科等企業的設備中安裝了后門。雖然并無證據顯示思科與NSA存在合作關系，但這一指向卻嚴重沖擊了思科的海外市場，尤其是中國、俄羅斯、巴西等新興市場國家。
思科總法律顧問馬克-錢德勒(Mark Chandler)在5月13日的博客中寫到，NSA“手伸得太長”，思科不會與任何政府合作來“抹黑我們的產品”，美國政府自然也包括在內。
錢伯斯信中的擔憂并非空穴來風。據思科5月份的季度盈利數據顯示，來自新興市場國家的訂單減少了7%，來自巴西、俄羅斯、印度、中國和墨西哥的訂單減少幅度為13%，尤其是巴西和俄羅斯，訂單分別減少了27%和28%。
錢伯斯顯然已經意識到了，想要把思科從被質疑的泥潭中拖拽出來仍然需要一段時日，在去年年底的一次公開發言中，錢伯斯曾說，思科在中國業務的復蘇不可能在“一兩個季度”內完成，公司要做好長期努力的打算。
至2014年，思科才剛剛步入而立之年，而錢伯斯卻已經守護它23年。近日，國外媒體報道，思科正在進行一次大的架構調整，這其中包括錢伯斯“退休”。
這并不是他第一次面臨“退休”，同樣，這也不是一個容易做出的決定。兩年前，錢伯斯在宣布繼續擔任新一輪的CEO并將帶領思科進行全面轉型的時候，并沒有想到兩年后思科會面臨如此大的困難。
不能從思科的巔峰時刻功成身退，而是在眾說紛紜的風口浪尖轉身離去，無論錢伯斯選擇以一種什么樣的方式離開思科，都有必要將其19年的是是非非做一次梳理。
收購第一人
錢伯斯在進入思科之前，曾經在IBM[微博]和王安電腦公司工作。雖然也是IT行業，但他更多的是從事銷售工作，“筆直的西裝、金黃色的頭發總是梳得很整齊，臉上掛著習慣性的笑容”，這是錢伯斯給客戶留下的印象。
不僅如此，錢伯斯將“客戶”提升為思科的公司文化，“一個企業如果遠離客戶那就離走下坡路不遠了”。
進入思科3年之后，1994年，錢伯斯即升至執行副總裁。思科當時的CEO是約翰·莫里奇（John Morgridge），員工們曾評價兩人在很多地方都出奇的志同道合。
最大的共同點便是二人均不是技術出身，因此不存在巨頭企業所謂的“技術崇拜”。相反，他們更關注市場的一舉一動，客戶又提出了什么要求，如果思科尚不能提供相應的產品，他們就會通過購買其他公司的技術來滿足客戶的需求。
錢伯斯的第一筆并購案就花去了思科9000萬美元，對方是一家名為Crescendo的公司。1993年，思科的客戶之一—波音公司[微博]表示將停止購買思科的路由器，并將從Crescendo購買轉換器，思科當時并沒有轉換器這一產品，為了繼續向波音公司提供產品，錢伯斯向董事會提交了一張表，表上列舉了他所認為思科未來要進入的各個領域，在這張表的上半部分，只有一個名字—Crescendo。
一年后，思科最終收購了Crescendo。
相比于9000萬美元，更讓錢伯斯惴惴不安的是這個提議能否通過董事會，錢伯斯曾在事后回憶，“我們不知道董事們將有什么反應，因為按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。但幸運的是，董事會同意了這次收購，而這次決定也被業內人士視為“思科歷史上最英明的決策”。
僅僅在3年之后，Crescendo的集線器收入就高達5億美元，這也讓思科按下收購的快進鍵。
關于收購，錢伯斯有著非常精確的定位，“進入市場不是目的，重要的是要在每個市場占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，比如說，處于第六名，那就或者與這個市場中的前五名結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出。”
相比于1991年僅有的7000多萬美元的銷售額和6億多美元的市值，1999年，思科每年的銷售額已經高達149億美元，市值則高達3000多億美元，當時市值同樣超過3000億美元的企業只有通用電氣和微軟[微博]。
當年10月份，收購光纖設備公司Cerent至今仍是思科人必談的一起收購案。Cerent是一家專門做光纖設備的公司，在被思科收購之前的12個月還沒有任何的銷售記錄，但是思科卻花掉了63億美元來完成這筆生意。
錢伯斯是個完美主義者，為了這次收購，他專門成立一個由三十幾位思科的專家、管理人員組成的小組，專門負責收購工作的每一個細節，每一位由Cerent進入思科的員工都會收到一個文件夾，這其中甚至包括了“每年會發一副眼鏡或者隱形眼鏡”這樣的細節。
截止到2001年的7月，思科就成功收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，思科就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。收購的成果之一就是豐富了思科的產品線，使其從單一提供路由器到“進入25個領域并覬覦另外25個領域”。
2000年3月27日，在收購狂人錢伯斯的帶領下，思科進入了迄今為止仍是其最具歷史性的一刻—市值達到5550億美元，超過微軟成為美國市值最高的公司。相比英特爾[微博]用了25年才爬上這個巔峰，思科只用了16年就做到了。
為瘦身買單
一路瘋狂的收購幫助錢伯斯把思科送上了歷史之巔，但也埋下了隱患，體型日趨龐大的思科像一頭笨拙的大象正在變得遲鈍而緩慢。
思科在其巔峰并沒有持續多久，隨之而來的互聯網泡沫將思科從巔峰甩到谷底。僅僅在50天內，思科5000多億美元的市值蒸發掉了80%，“那是我生命中最黑暗的時刻。”錢伯斯曾在事后如此描述當時的心情。
早在錢伯斯任職王安電腦美國地區總裁之時，便因為要裁掉4000余名員工而異常痛苦，在完成這項工作之后，錢伯斯便從王安電腦辭職。
為了渡過思科的難關，錢伯斯不得不再次在思科上演裁員這一幕，最終近8000名員工被迫離開了思科。從那以后，錢伯斯堅持將自己的年薪降到1美元。“這樣可以用來支付幾個員工的薪水，并且自己掏錢坐飛機去世界各地出差。”錢伯斯后來回憶。
2001年年初，錢伯斯果斷啟動了名為“突破”（Breakaway）的新戰略，在市場低迷期將10余家小公司收入囊中，建立起更為牢固的客戶生態鏈，并相應成立了11個技術部門。這些舉措再一次讓思科坐上行業霸主的寶座。到2003年，思科從寒冬中緩過神來，該年的銷售額回升到189億美元，凈利潤36億美元。
錢伯斯又一次領略到收購帶來的好處。從2001年開始，兼并、收購成為思科沖擊各個領域的殺手锏。幾年的時間里，思科相繼進入了存儲設備、服務器、智能電網、家用網絡和數字音樂寄存等30個相關市場。
然而，十年之后，思科終于嘗到了瘋狂收購后的苦果。一場更大的危機將思科推向倒閉的邊緣，錢伯斯無奈之下，只能再次運用裁員將思科從生死線拽回來。
“我們讓投資者失望了，我們讓員工困惑了。結果我們失去了一些信任，這是思科成功的根本，我們必須重新贏回來。”在一份寫給員工的備忘錄中，錢伯斯曾經這樣寫道，但當時的情景顯然已經不容許錢伯斯再繼續猶豫不決。
2011年7月，錢伯斯被迫簽下了一份文件，一份關于12050名思科員工前程的文件。19日，思科宣布在全球范圍內裁員6500人，同時，還將旗下一家機頂盒制造工廠出售給富士康，5000名員工隨之成為富士康的員工。此外，思科在關閉Flip公司時裁掉550人，值得注意的是，這家公司是錢伯斯在2009年花費了近6億美元才收購到的。
曾經，收購就像是思科皇冠上最閃耀的明珠，錢伯斯的收購經驗則是巨頭之間學習的成功案例。而現在，這些收購的企業卻成為了思科往前每一步的絆腳石。
據思科財報顯示，交換機以及路由器占到了思科銷售收入的50%左右。由于產品結構過于分散，思科的核心產品因而受到了影響。據IDC數據顯示，思科路由器的全球市場份額，從2006年的66%下降到2010年的55%，2011年第1季度，思科在全球交換機市場的份額同比下降5.8%，路由器市場的份額則同比下降6.4%。
慘痛的經歷讓錢伯斯意識到，思科已經不可以再單純的依靠“規模效應”取勝，相反，思科要重新重視技術的重要性。正如當初莫里奇大膽啟用自己一樣，錢伯斯任命了查爾斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)擔任公司的CTO。在此之前，這一職位已經空缺了長達4年之久，這一行動則被外界視為“思科對技術的回歸”。
“公司迷失了道路。你們將會看到我們進行瘦身，并更加專注。”2011年，任職CEO 16年之后，錢伯斯終于在公開場合承認要為過去這些年的收購買單。
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