7月24日消息，“智匯陽光 共襄新程——改變未來 成就夢想”2014華為中國商業經銷商年會現在成都隆重開幕。本次大會將暢談商業市場的業務戰略訴求、分享商業細分和分銷業務市場策略、探討商業領域熱點技術話題、交流熱門細分行業與產品發展趨勢，共同連接越來越美好的商業未來。會上，華為企業BG質量與運營部部長薛銘為大家帶來題為《華為的客戶滿意度管理及改進》的主題演講，通過與客戶的接觸與溝通，將客戶聲音整理、分類、分流，總結出客戶提出的需求、提供的線索、問題和投訴及一些共性問題，分類處理，形成與客戶溝通改進的聲音管理閉環。
華為企業BG質量與運營部部長薛銘進行《華為的客戶滿意度管理及改進》主題演講
華為宗旨是以客戶為中心
為什么講華為叫客戶的滿意度管理呢？實際上大家都知道華為華為的整個宗旨就是以客戶為中心。華為實際上任總講過，就是“客戶的成功才是華為的成功”，所以華為以前考核華為的一線，考核華為的客戶線，是用華為的客戶增長了多少，賺了多少錢來考核的，不是說客戶給了華為公司多少錢。那么華為有了企業業務以后，華為的渠道體系就是要以華為的合作伙伴賺了多少錢，有多少的增長來考核華為的商業系統，考核華為的渠道部門，所以華為是增加了一個合作伙伴的滿意度。
其實整個華為的滿意度體系，都是有一個第三方滿意度調查，華為都有對應的流程進行處理、進行閉環，并且監督解決和落實，它是有一個閉環的體系。
每年，華為都將分層級開展客戶滿意度調查和評估，“第三方客戶滿意度調查1年1次，業務滿意度評估1季度1次，項目結束后客戶滿意度調查必不可少。”薛銘說到，“華為要從客戶視角檢驗華為是否真正傾聽了客戶的聲音、滿足了客戶的需求。
那么華為的客戶以及華為合作伙伴的滿意度的評估也是分層分級開展的，除了華為的第三方年度的調查以外，華為請了第三方公司做了全球的調查以外，華為還有業務的滿意度自己的評估，就是自己業務團隊的評估。華為基于每個項目、每個合同關閉階段的滿意度的評估，以及基于出現的問題、投訴等等一些事件的調查，整個這些東西共同構成了華為客戶與合作伙伴滿意度的管理體系。所以說以后大家如果碰到這樣一些調查或者一些問題，大家暢所欲言，因為你們的增長才是用來考核華為一線的，而不是你們為他們說了多少好話，所以大家不用擔心。
華為在今年年初，1月份調查了2013年合作伙伴滿意度里面華為有TOP的4個問題，華為也可以實事求是地拿出來講，第一個就是大家的反饋。今年開始華為在國內的調查涉及到了華為的金銀牌、分銷。第一個就是華為渠道政策的問題，不合理、不穩定、不及時，剛才李濱和趙飛也講了很多華為在這方面的改進和一些新的政策。第二個問題就是華為的困惑問題、供應問題，供應第一個問題就是周期長，不可視；第二個是標簽、包裝不合理；第三個大的問題就是價格問題，對吧？價格過高，價格體系不透明、不知道，怎么去算出華為的價格來，一定要詢了價才知道；第四個就是華為的售前機制，就是大家在市場拓展、品牌建設、信息和資料的查詢上，華為信息不暢通，主要是這些TOP的問題。華為2012年滿意度調查的時候，華為針對這樣一些調查的問題都成立了對應的改進工作組，正在持續地進行改進，這是華為整個調查的部分。
對滿意度管理的改進和期望
華為對中國區的從2012年和2013年整個供貨周期做了一個分析，大家可以看到剛開始一個單準備評審材料的時間一直到最后大家拿到貨，或者是發貨這樣一個階段，華為每一個環節的時間天數華為做了一個分析，可以看到其實這個周期是非常長的，華為在2012年是41天，是一個月零11天，2013年華為5月10日的時候上了一個網上訂單或者是渠道的電子交易市場，整個降到了27天。這里面華為做了一些在現有流程上的簡化以及華為的供應鏈也做了簡化，以及承諾了標準貨期等等這樣一些措施都減少了供貨周期。但是華為可以看到，實際上這個周期跟華為業界或者跟其他的同行來比還是非常長的，華為也是想了解為什么會這么長？
華為看了一下業界供應模式的對比，華為可以看到實際上它是有一個區別：
第一個，它是網上下單，華為術語都叫QTO，或者CTO的模式，都是采用往上電子交易或者網上的下單系統，這種模式實際上在網上安全性的電子交易系統里面華為實現了一部分，但是還是不夠快；第二個，華為從2013年10月份開始，華為跟總代開始進行囤貨，但是總體來講華為沒有完全做到業界通用的的MTS的模式，華為延續華為以前供應鏈的這種“見單生產”的這樣一種模式吸收，從二代到總代，從總代到廠家這樣一個上行的下單系統，所以這個模式就如華為業界看到的，廠家備貨，總代囤貨，二代下單這種模式，跟這種方式來比還是有非常大的差距，最大的差別就是華為在做項目的時候，大家拿貨的周期，華為現在是30天、27天，但是業界是3-5天。所以華為也是在這里希望華為的總代未來能夠更好地囤貨，當然不是為了囤貨而囤貨，而是為了讓華為的二代能夠在3-5天里面就能夠從你們那里拿到貨，但是同時也要避免押貨，避免賣不掉，那華為要共同來建設華為的計劃、預測，這是華為看到的第一個差距。
第二個差距就是買賣分離，就是華為原來是用直銷的方式在做交易，所以不管是總代下的訂單還是二代下的訂單，華為上到廠價實際上這個貨是貼上了“最終客戶”的標簽。實際上按照業界的慣例，在總代囤貨的時候和最終項目之間，這個產品是沒有一個結耦，就是保密關系的。那么華為現在也是希望華為未來能夠實現這樣一個結耦，總代從華為進貨的時候不需要提供最終的項目代碼，那么華為怎么知道這個貨最后到了哪里呢？華為通過服務訂單，通過CST的維保服務，在里面把產品的序列號、最終的客戶信息以及服務的起止時間、安裝地點對接起來，這樣可以解決退貨、押貨、返回廠家的問題。
那華為有這么多滿意度的問題以及跟業界的差距，那根本原因，為什么華為又做不到業界那樣的交易模式呢？或者是發貨、供貨供應模式呢？這里面有一個很大的差別就是華為以前都是做高級成衣定制的“，好聽一點，難聽一點就是”裁縫店“，什么意思呢？華為每一個工程、每一單合同都是”定制化生產的，華為所有的配置都是很靈活的，華為的產品發貨的時候所有的部件，所有的板件都是可以為了這單伙同去增刪改的，沒有一個標準合同的概念，所以像這樣的一種模式拿到企業市場里面華為就做不到，就不能形成流水和批量，所以華為希望華為要從“裁縫店”到“成衣店”，總體上來講華為的產品就要做到標準化和華為的“三標一免”，就是華為的配置要標準，價格要標準，合同要標準，然后免公開。只有這樣華為才能形成一個簡單、快捷、高效的交易模式。
華為展開看一下，左邊是華為以前的配置模式，大家可以看到EXCEL表，產品經理從里面挑板件，華為有一些總代已經學會了用這種方式在挑板件，大家可以看到一個產品華為要從幾百種板件里面挑出華為要的最后的整機，但是這個需要非常熟練的、非常精深的技術準備。華為做了這個標準化以后，就像把這些缺損的、組合好的這樣套餐形式的板件提前配好成一個整機，華為叫典型配置，華為形成了獨立的整機的產品情況。這樣的話，華為就可以像在京東上買手機一樣，一鍵式的就可以買整個這個產品。所以華為就希望通過這樣一個模式，以后華為的伙伴能夠自己下配置，自己能夠報價，自己下單。同時華為把這個點配做完之后，華為也可以避免大家碰到的很多套的主設備、輔料都包在一起，它不是一個一整套設備的這些板子放在一塊兒，而是把同樣的輔料包在一起，所以華為叫“一箱式包裝”。
這個事情華為已經解決了，這就是華為新推出的圖形化的配置器，叫SCT，大家可以在線使用WORD界面的配置工具，用這個圖形化的配置器華為就可以去圖形化地選擇產品，加入購物車，簡單的配一些參數就可以進入華為PRM的電子訂單系統。
還有一個很大的差別就是以前大家為什么做不了配置、下不了單？因為華為把華為供應鏈用的數字模式的BOM編碼讓大家來下單，這個是記不住的，那么華為在SCT里面華為后續的下單，大家就會改成字母的形式，叫做產品型號，華為用產品型號字母組合的型號來進行下單，最后華為在裝箱單上也會貼上字母序列的產品型號，而不是一堆板件的序列號，所以華為增加了一個設備實物上的整機的條碼，這樣華為可以解決簽收一致、進銷存、囤貨的問題，還有一個很好的好處就是未來華為的貨期可能會根據不同的暢銷和少件的情形來區分開，而不是所有的產品，每一個產品不管什么樣的配置，華為就一個貨期，這樣的話快的快不了，慢的也慢不起來。
價格的標準化工作，說老實話華為其實也是剛剛在做，但是問題華為已經識別出來了。你看華為為什么大家的合作伙伴不知道華為公司的產品是多少錢，是因為華為以前的價格標得太細了，都標到了板件上，然后華為的折扣又太多，對吧？這樣的話就沒法很快地算出華為產品未來能夠用多少錢來拿到貨，那么華為有了點配之后華為就可以把價值標在華為的整機上，標在華為的點配上，大家以后就可以從點配上拿到華為的價格。華為的折扣也在簡化，未來希望能夠簡化成主設備、軟件和外構件等幾種，或者更進一步的簡化，華為未來希望華為的伙伴拿到華為的授權價就可以知道，做這個工程項目立項的時候就知道未來這個貨可以多少錢拿到。
去年的時候，大家都知道華為推了華為PRM eChannel的版本，就是電子交易，今年華為剛剛上線了一個新版本，這個版本可以讓華為的下單過程大幅簡化，華為的開票和合同都只需要一很就可以完成下單、完成簽收，這個系統華為已經在20號已經上線了，華為可以進一步地簡化華為的交易過程，還有全方位的訂單可視的功能。華為的目標就是希望大家以后給華為下單就像給京東下單一樣，這個貨單在怎么狀態華為都可以實時顯示出來，甚至還可以提醒大家。
還有一個優化的地方就是剛才趙飛也講了，就是華為的官網上怎么根據線索進行分發，主要是講了合作伙伴可以做項目的報備，華為根據報備可以做優先處理，但是不光是這個，華為實際上正在上一個MTO的項目，就是建設一個強大的線上的一個孵化系統，這樣的話華為不管從哪些渠道進來的線索華為可以在線跟華為的目標客戶進行配合，能夠進入到機會點或者是驗證過的項目立項的狀態。那華為收到的這些機會點未來可以通過eChannel分發給華為的合作伙伴，同時以后大家各個合作伙伴，如果你們發現的線索還不夠成熟也可以考慮使用華為公司線上在線基于互聯網線索的孵化系統，可以把它逐漸變成一個可靠的驗證過的機會點之后，再交回給你們去列成項目進行拓展和落單。
華為官網上滿意度也有很多的反饋，華為售前有官網，售后也有官網，華為官網上eChannel下單在另外一個地方，信息也在另外一個地方，現在華為正在做一個官網的整個的整合，華為會把入口的界面和操作習慣，按照華為客戶和華為伙伴的使用常用來進行整合，華為會把它打造成華為一個統一的在線作業系統，在這個過程中間華為也希望能夠跟華為的合作伙伴一起配合，一起來做一些試點，來做一些需求的反饋，就把這些各種入口，在營銷、銷售、服務、伙伴的交易等等各個方面都做到一些。
敢于直面問題并解決問題的企業才能不斷前進。面對業界供應模式的關鍵差距，薛銘最后總結到，“華為將采用QTO/CTO+MTS模式，實現快速下單縮短供貨周期；通過買賣分離，將廠家供貨與最終項目解耦；實現產品的‘三標一免’，最終達到業界的交易水平。”
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