“拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個機會窗。我們為什么不能在沙特石油培養干部，然后抽調出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰斗？”在首次接受國內采訪后，一份華為總裁任正非在拉美及大T系統部、運營商BG工作會議上的講話近日從華為內部論壇上流出。
這份講話發生在今年5月，在講話中，任正非再次強調了華為面臨的改革問題。
任正非表示，華為公司這二十五年的發展，基本踩對了鼓點。在世界整體經濟大爬坡的時候，華為強調規模化增長，只要有規模，只要有合同，就有可能攤薄變動成本，就一定有利潤。
“當時如果賣高價，客戶能買我們的嗎？肯定不會。現在這種慣性思維在公司里還是很嚴重，大家抓訂單、抓合同，不管是否是垃圾質量，只要能裝到銷售額里，就盲目做大做強。在前兩年，如果沒有我們加強合同質量管理和堅定不移地轉變戰略目標，堅持以利潤為中心，那么今天我們可能不是坐在這里開會，而是讓大家回家了。”
任正非在講話中強調，在三至五年內，華為的改革任務很重。所以華為這幾年制定了很多措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。在控制各項考核指標時，就是在轉型。
此外，他希望繼續推動干部的循環流動，從而使隊伍充滿能量。
“以前我們總是叫地區部總裁為老總，有人說'不要給我貼標簽，我還不到40歲，以后不要叫老總，要叫小總'。所以，各層級干部不能惰怠，還要喚發出青春來，生命不息，沖鋒不止，一定要戰斗到我們搶占到戰略機會為止。”
應對第91天危機
在講話中，任正非表示，所謂的金融危機還沒有完全爆發，華為需要警惕危機快于改革的情況發生。
“華為的財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢？”任正非認為要做好三個方面：
一方面，各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。他表示，在這個時期，華為一定要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制，大家要比增長效益。未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。
另一方面，華為要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件一是要能使所在部門盈利，二是要有戰略貢獻。現在選拔干部，就要慢慢調整結構，從而使之走向更有利于公司的發展方向。
此外，在一些非戰略機會點上不要計較，任正非認為局部利益有時候會牽制戰略競爭力量。他強調，戰略機會對華為能開放的時間是3-5年，干部們需要真正拿出自己的戰斗能力，加強學習，加強對事物的認識，從而找到機會點。
但他也坦言，目前華為的工資、獎金的分配也有可能不公平，因為才剛開始實行獲得分享制，可能有些地方分得很多，有些地方分得很少，但是未來慢慢就會摸到合理的線在哪。
搶占戰略制高地
任正非認為，如果華為在超寬帶時代失敗，將來可能沒有一個更大的機會到來。
“在公司戰略沙盤的68個戰略機會點中，華為并不知道有幾個機會點是有把握的。”任正非表示，100多年前，挖巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量里，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士？我們不知道。
在他看來，華為不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。“即使無線占不到優勢的地方，支撐系統能否占有呢？公司各個層面都要聚焦到機會窗。將來我們不僅要在銷售上要對標68個戰略制高點，也允許代表處自己來規劃戰略機會點。”
但戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應華為參戰未來大數據流量機會點的戰斗結構，整個隊伍都要聚焦起來。任正非強調，在技術戰略上華為一直強調“針尖”戰略，正因為這二十幾年來，加強壓強原則，堅持只做一件事，堅持像“烏龜”一樣慢慢地爬，才有可能在幾個領域里成為世界領先，但現在領先的只是技術，并非地盤。
“如果從長遠來說，我們沒有抓住戰略機會點，沒有搶占到戰略制高地。超寬帶時代以后，還有什么帶？我們不知道。”他表示，董事會北京民主生活會時討論，若華為在超寬帶時代失敗了，將來還會不會推出一個更機會的機會來，我們認為沒有了。所以我們不僅在商業上，也要在技術上，認真分析客觀需求到底是什么。就目前來看，我從有些開發的改進上看到了希望，但希望畢竟不是現實，我們不知道這些希望能否變成現實。
流水不腐
“一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養干部，為什么會出現干部無法流動的問題？這一點我們要思考”關于人才的問題，任正非認為，在互聯網時代，“喜馬拉雅的水”是可以流入“亞馬遜河”的。
他表示，華為之所以加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，是為了推動干部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。
“不然阿富汗的干部一呆就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。”任正非認為，如果循環流動起來，華為就給他賦能，他為什么就不能站起來呢？所以要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。
任正非表示，戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用；如果打失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走了，從而使得干部能加強循環。
在他看來，華為從基層員工到中層、高層的干部導向都是成功，大家高高興興去沖鋒。有些員工累了，可以休息休息，不拿工資幾個月，恢復了再沖鋒。華為內部有人說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，可以理解。配超過40萬股以上人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能享受華為分紅，又去外面二次創業，那是不行的。
他強調，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發錢，我們不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒
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