在2014華為全球分析師大會中，華為高層對企業業務(下簡稱BG)未來5年的判斷是，營收超過100億美元，占比不超過60%。
坊間一直傳聞華為的企業業務投資超過100億元，而2013年的收入只是153億元，這是否虧損，并影響到未來的投入?華為輪值CEO徐直軍說：“對100 億元的投資沒有概念。但我毫不懷疑，(在未來)華為企業業務無論在收入還是盈利規模，絕對不會比運營商差。”他順便提了一句，投資企業IT技術不僅僅是為了企業業務，還是在為運營商網絡業務服務，用IT技術重構運營商網絡。
徐直軍所說的這個企業IT實際上是指IT產品線。該產品線成立于2011年10月，是在華為“2011云計算大會”中宣布的，產品包括傳統IT的服務器、網絡、存儲、交換、數據中心、云計算、大數據等軟硬件產品和體系。
如果IT產品線重構運營商網絡的話，這么意味著IT產品線經過將近3年的磨練，已經成熟。華為內部也把IT產品線定義為“創新者”。那么，這三年IT產品線從無到有，從有到強，是否成為具有核心競爭力的廠商之一?在如今云計算、大數據等強調軟件重要性的趨勢下，華為的IT產品線還有什么機會?
本文深度分析。
鐵心做IT產品線
從華為的歷史發展看，鐵定要做IT產品線。
在 2010年華為第一屆云計算大會中，任正非說：“避開電信業務的天花板，拓展企業業務，大力發展云計算。”外界的解讀是電信市場增長有限，華為在尋找另外一個增長的市場。于是，華為盯上超過萬億元的企業IT這個市場。2010年任正非出來講話，等同于吹響了華為進軍企業業務的號角。2011年成立IT產品線，等于是落實策略。
企業IT市場有多大?市場上容納了太多的公司。百年老店IBM，也是華為一直學習的對象，2011年的營收是1069億美元，利潤159億美元，只是“純粹的IT部門”——系統和科技集團部門營收為190億美元。這里所說的純粹的IT部門指的是偏硬件產品，各類“盒子”——服務器、存儲、網絡等。同期，惠普、戴爾在2011年的營收分別是1274億美元、615億美元。而華為這一年的營收不過323億美元，企業業務是14億美元(不過92億元)。
在這一年，華為將企業業務的核心定義為“聚焦 ICT 基礎設施領域，提供可被合作伙伴集成的 ICT 產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。”這寫進2011年的財報。可見IT產品線是華為進軍企業IT的“開路先鋒”。
如果把目光從三年前放到三年后再次對比，不得不認為華為進軍企業業務這一戰略的前瞻性。這些年，前幾家的營收都在逐步下降，各有各的問題，而華為總體營收在上升，企業業務增長迅速。例如在2012、2013企業BG的營收分別是18.5億美元和25.3億美元，同比增長約25.8%和32.4%。由此可以推測出，華為整體的業務在增長，企業業務也在高速增長，那么構成其重要一環的IT產品線業務或許也在高速增長。
這里只說營收增長，并沒有從投入和投資回報率看。以華為的企業基因看，如果認定的業務方向，一般會前瞻性投入3-5年，甚至長達10年。所以，即便看到IT產品線暫時處于虧損階段也好不奇怪。這或許從徐直軍的講話中能窺出端倪。
從這三年回顧中，可以看出華為對IT產品線的重視程度。問題是，當業內風向標的IT公司都不在將硬件當作營收之一，準備舍棄的時候，華為憑什么這么自信，能將IT產品線做好?甚至是，作為一個新入場的新手，如何在技術層面開發出前瞻性的產品?最最重要的是，如何獲得用戶認可?
抓云計算機遇進入
做好一個產品線，涉及面很多。戰略、品牌、技術、價格、研發、市場、推廣、渠道、服務、用戶等等，不能逐一而論。當然，進入時機也很重要。
這也不難理解。作為市場新入者，要想生存，要么搶奪其他IT廠商的飯碗，要么是看到新的機會。只有在這個時節進入，必定事半功倍。
華為看重了云計算這個時機。
簡單回顧一下。云計算一詞發軔于2005年的一篇著名論文。2009年IT業內的共識是，這將是下一場變革。云計算不僅是商業名詞也是技術名詞，促使傳統的 IT基礎架構發生變化，也為客戶帶來新的價值。最重要的是，這對所有的IT廠商都是機會均等，無論是百年老店還是新丁。
任正非不止在一個場合強調云計算帶來的機遇。華為利用云計算的創新是，堅持核心的IT基礎建設。這個IT基礎建設后來演變成任正非說的大白話“管道和鐵皮。華為堅持為太平洋這樣粗的管道制造鐵皮”。
不過要點出的是，華為沒有IT包袱，不會對未來的產品路線猶豫不決。但華為不是“一窮二白”起家。對IT產品的制造和研發以及應用，早在運營商市場做了多年。但比起運營商的其他產品營收或者銷售，IT產品實在小的可憐。
比如說服務器。在2011年正式成立IT產品線之前，華為的服務器已有10多年歷史，據Garter的報告說在中國市場是“出貨量”排名第一的公司。這個出貨量多是指端到端的服務，直接為運營商、互聯網公司量身定做，市場知名度不高。
再說存儲。華為花了5.3億美元收購華賽，這就是為了加強技術實力。再說，華賽原來也有華為的股份。其他的如網絡產品包括路由、交換等原本華為擅長的領域，運營商市場只能比企業市場的要求高，而不是低。
可以這么看，華為為了進入企業市場，重新將原來分散的IT產品整合，這包括研發、技術、市場等，打包成一個響亮的名字“IT產品線”。這個名字就是想讓IT同行包括企業用戶知道，華為的IT產品線來了。
網上有一份資料，列舉了華為技術上的創新，如華為服務器連續107次刷新SPEC性能測試紀錄;存儲產品連續突破SPEC 500萬OPS和SPC- 1 100萬IOPS性能測試;華為企業級高端存儲OceanStor 18000系列產品等榮譽等，并成為唯一獲得該設計獎項的存儲產品。全球首款基于全可編程以太網絡處理器ENP芯片的敏捷交換機S12700;CloudEngine 12816最大容量64T，3倍業界容量和擴展性;業界首創分布式云數據中心，首款支持超過1,000公里異地容災的企業級大數據分析平臺等。
這些技術上的突破證實華為做IT產品線是有備而來，是準備打一場持久性的硬仗。同時，也證明其毫無歷史負擔。因為單純從IT技術來說，核心技術并非只有華為能突破，其他廠商一直沒有去做的因為歷史或者是市場原因。例如像IBM、惠普、甲骨文、NETAPP、思杰這些大公司通常采取橫向或者縱向收購來擴充產品線，推出某個單項的技術性高端產品必定會顧慮太多，有左右手互博的考慮。
與其他新入者不同的是，華為IT產品線并沒有充當“瓷器店里公牛”，做“破壞性的創新”。從這點來說，華為這個“創新者”身份先是技術類的創新，然后才是市場的創新。
品牌就是“融合”
反觀華為IT產品線這三年的策略，直到今天才完全摸清楚，那就是Fusion“(融合)”。
華為IT產品線有了技術創新，能不斷推出最前沿和高端的IT產品，這并不奇怪。做IT產業的，沒有安身立命的技術，怎么贏得同行側目?
從這個理念看，華為對IT產品的摸索也是一個漸進的過程，并不比其他廠商優秀。不過，從反應速度看，華為倒是想“彎道超車”。
從IT產品線成立初期，華為的研發投入達到上萬人，能力交付中心分布在深圳、北京、西安、杭州、上海等地，迅速擴展。從產品獲獎以及技術突破來說，大多集中在2012年下半年，在2013年達到一個小高潮，各個產品線均有斬獲。
從另外一個角度看，華為從2010年開始籌辦云計算大會，到如今已有5年時間，參會人數不斷增加，發布的技術和產品、以及相關的策略不斷增多，這是華為不斷延續的品牌和戰略落地。
這驗證了華為IT產品線從2010年醞釀、2011年成立、2012年摸索、2013年成熟的一系列過程。甚至可以大膽預測一下，IT產品線經過這幾年的錘煉，已經成熟了，完全可以獨立PK其他IT廠商。這個意思是說，IT產品線完全有能力獨立運作，不一定非要依附在某個業務群組里，就像華為其他獨立運作的公司那樣。也許這樣，會留給IT產品線足夠大的想象空間。畢竟，IT基礎架構已經和社會變革、經濟發展以及各個行業的發展密不可分，真正成為社會的組成部分。
華為的“Fusion”理念包括計算、存儲、網絡、虛擬化、數據中心等技術的融合，這是“計算不再有上限、網絡不再有邊界、存儲不再有限制”的設想。這種架構以云計算、互聯網為核心，基于分布式并行計算。
與此相應，各種技術正在走向融合，落在產品層面有云操作系統FusionSphere、云計算基礎設施一體機FusionCube、分布式數據中心等。
值得一提的是華為云計算戰略核心FusionSphere云操作系統，目前已在全球40多個國家和地區實現廣泛部署。
華為不止在一個會議中強調，需要構建一個面向客戶業務應用的基于FusionSphere的生態鏈。這個生態鏈具體是：華為聚焦服務器、存儲、網絡、云操作系統以及云管理等產品和解決方案在內的IT創新基礎設施，堅持開放合作，致力于與各合作伙伴一起，共同為企業的數字化重構提供差異化、有競爭力的解決方案和服務。而這一切都是基于FusionSphere的生態價值圈。
可以這么認為，2013年9月“Fusion(融合)概念的提出，不僅承載了華為的技術理念，也成為華為IT產品線的一個品牌，具有戰略意義。這個品牌下，容納了華為對IT價值、技術趨勢、產業和合作伙伴的理解和思考。
融合其實就是華為怎么看未來IT的發展。
“被集成”就是開放
無論怎么融合和創新，華為一直堅定“聚焦、開放和被集成。”前兩個關鍵詞是華為所有業務線的戰略指導方針，后一個“被集成”屬于企業BG特有的名詞。
落在IT產品線上，如何被合作伙伴接受，如何被市場接受始終是一個大問題。2012年，華為提出“被集成”的概念，也就是躲在合作伙伴背后，同合伙伙伴一同打單。
2011年，華為借助云計算趨勢，推出了不少典型性案例，如內部部署上萬人的“桌面云”，上海醫療云等。到了第二年，華為開始重點推“被集成”概念。
雖然企業業務面對行業這個巨大市場，但行業的需求、客戶規模、銷售模式和服務模式等差異性較大，華為不可能吃透每一個行業。更何況，每個行業中都存在“隱形冠軍”，并不知名，但完全在行業中具有壟斷地位。華為要是想進入一個個行業，面臨的困難不是一點半點。
“被集成”這個戰略則解決了這個問題，也能讓各個行業的“隱形冠軍”成為合作伙伴，利潤共享。“被集成”的另外一層含義是開放：與各個層面的合作伙伴合作。華為不愿意單打獨斗，也不可能靠一己之力就能做好IT產品線。
華為和業內企業或多或少都有合作。掌握核心技術的企業如英特爾、SAP等，集成了各個產品。2014年3月，華為與SAP在CeBIT 2014上宣布聯手在多產品、多領域內展開全方位協作，擴展和深化雙方的聯盟及合作關系。華為FusionCube for SAP HANA解決方案成為全球最佳一體機解決方案。這種合作包括與電信企業合作。2012年8月，華為與Telefonica成立聯合規劃工作組，共同規劃設計了具備電信級高可靠的UNICA基礎設施架構。
從產品角度說，華為所有開發的產品都具有開放的接口eSDK，通過這樣的開發標準，可以使合作伙伴高效地與華為產品聯合起來。
這樣做的好處還有，避免了各個行業的售后服務。如果產品與知名的IT企業合作，解決方案尤其是個性化的行業解決方案找行業的“隱形冠軍”合作，那么這些集成商基本能貼身服務用戶。這對華為來說，“被集成”就能潛移默化的進入行業之中，與IT產業上下游共贏。
由于這種策略驅使，從數字上說，華為幫助全球客戶建設了400多個數據中心，其中有120個云數據中心。華為在全球140多國家有業務存在，企業業務聚集 35個國家，成為Vodafone集團、美國UCSC大學、瑞士CSS保險、中國工商銀行、中國建設銀行和中國農業銀行的存儲合作伙伴。
開放還有一個層面，就是華為積極融入業內標準組織，只有這樣，才能在技術上獲得更大的參與權。華為是云計算主流標準組織DMTF董事會成員,并擔任DMTF 中國分會第一副理事長。華為代表成功當選結構化信息標準促進組織OASIS新任董事會成員，這也是迄今為止首次有來自中國公司的代表入選OASIS董事會。
開源就是融入主流
云計算對華為是機會，對所有的IT廠商都是機會。這個機會就是云計算浪潮中的“開源”。既然是平等機會，華為為何能抓住?
如今，開源組織遍及全球。由于語言和國情關系，中國的普及并不高，并不如國外那些IT公司熱情高漲。華為要在IT產品線具有“后發優勢”，其法寶之一就是順勢而為，站在IT最前沿。
從時間看，2012年10月，華為正式加入OpenStack基金會，2013年11月，華為正式成為OpenStack基金會金牌會員，也是中國廠商首次獲此殊榮。這意味著OpenStack基金會對于華為在云計算開源活動中的長期努力和貢獻的高度認可。
從云計算出發，到成熟產品，再到融合理念，華為IT產品線越來越清晰。以全分布式高性能云操作系統FusionSphere為例，這就是基于 OpenStack的開放架構，通過水平融合實現數據中心級的虛擬化，實現ICT融合的云計算。在業界最權威的虛擬化性能對照基準測試 SPECvirt_sc2010中，FusionSphere 3.0 版本獲得4687分的優異成績，相同硬件平臺條件下，虛擬化性能達到業界最佳。
OpenStack 是一個云平臺管理的項目，它不是一個軟件。OpenStack也是一個旨在為公共及私有云的建設與管理提供軟件的開源項目。主流的IT廠商均在里面，包括惠普、戴爾、IBM、紅帽、英特爾、思科、AT&T、Canonical和SUSE等，國內包括新浪、百度、網易、中標軟件、趣游、上海交通大學和公云等公司。華為進入時間不久，但由于貢獻度高，迅速成為金牌會員。
選擇開源對華為而言有三個好處。
第一，能迅速進入主流的云計算平臺中，借助優秀的開源項目，迅速崛起。這就是“彎道超車”所采用的戰略。OpenStack已經成為微軟 Azure、亞馬遜AWS之后有一個事實標準，這個標準有利于開發者互聯互通，相互支持Iaas層面的技術設施架構。對于眾多IT廠商來說，無論是哪一個層級如上層的Paas、Saas乃至于中間件、應用層的來說，有了這個開放的平臺，能迅速與合作伙伴達成技術合作。
第二，符合華為自身的利益。這又從云計算給華為帶來的機會說起。機會面前，人人平等。只有瞅準方向，借力打力，形成自己的生態圈，才能夠進一步發展擴大。如果華為只是構建IT基礎架構，那么在這個生態圈之上，需要更多不同的合作伙伴一同構建。選擇開源，意味著更加開放。同時，對華為而言，在主流的開源項目中，貢獻越多，對技術的走向具有更多話語權。
第三，符合客戶的利益。這可以從開源性質本身來說。由于開源的源代碼人人可見，可以構建信任的底層架構，也容易開發符合行業特性的軟件。
簡評：華為IT產品線為什么會成功?
其實，寫這篇稿件之時，筆者翻閱了大量的資料，從華為三年的財報到IBM、惠普、戴爾這三年的財報，到最近主流對云計算的報道、趨勢，與不少專家聊。一直在思考這樣的問題，如果云計算是對國內廠商均是一個機會的話，為什么華為能成功，而其他廠商卻并不顯著?另外就是，同國外相比較，巨頭們都在去硬件化，那么華為IT產品線未來的走向又是何方?
1.不能因為華為雄厚的資金實力，就認為華為做IT產品線一定能成功。對華為而言，做IT產品線有些“被迫”的感覺，尋找另外一個增長的市場。如果沒有“背水一戰”的勇氣，只是玩個熱鬧，圖個新鮮，追趕時髦詞匯，恐怕也不會有現在這個局面。
2.在機遇面前，華為從來沒有固守自封，以“安全、自主可控”為由頭，躲在了主流的標準之外。而是積極融合，與上下游廠商共建一個生態圈。在這其中，能做什么，核心IT競爭力以及存在的價值在哪里，想明白了這一點很重要。
3.技術不是萬能的，沒有技術又不是萬萬不能的。華為在技術面前選擇了存儲、服務器、云計算平臺、數據中心等各條產品線單點突破能力。從2013年獲得的各種獎項和各種市場排名就能看出來，華為急于用技術證明自己的能力，也來證明長期投入和持久戰的準備。
4.如何贏得市場。這對所有的IT廠商都是最大的問題。華為采取了提升品牌、技術突破和被集成的諸多策略。這種玩法和電信市場的玩法完全不同，華為在IT市場不再是“低價”、“狼性”等形象，而是回歸技術，理性看到企業級市場。
5.如何看待未來的發展趨勢。如果僅從IT產品線看，華為堅持的融合也就是方向之一，這是云計算帶來的機會。這種機會一直會持續到 3-5年，目前看已經有降溫的趨勢，正在從概念期走向落地。在這期間，也就是IT產品線發展的極大空間，接下來就是大數據、社交、移動等機會。不過這就不是IT產品線所能覆蓋的，而需要整個企業BG的智慧。
6.用現在時髦的互聯網思維詞匯說，將一個產品做到極致就是成功。華為IT產品線這些年的道路正是如此，技術、品牌、渠道、市場等，各個都做到極致，華為IT產品也就順其自然進入所有市場，而不僅僅是企業市場。這樣，華為所帶來的IT基礎架構也就發揮了價值，真正成為社會資源的一部分。
京公網安備 11010502049343號