京東董事長劉強東曾說，每個不賺錢的公司都該感到羞恥，但不該賺錢的時間卻去賺錢的公司都是愚蠢的。“我愿意暫時接受羞恥，而不是愚蠢。”
這句話道出了企業發展不同階段的良苦用心。對于中興通訊來說，他們這一年多來所經歷的，正是和京東互為佐證的故事——這家在全球通信市場一線企業，正在從規模化擴張轉向盈利提升。
在中興內部，也許有兩個“努比亞”。2012年中興發布手機子品牌努比亞的時候，旨在通過精品化策略，打造一個具備更好盈利能力的新手機品牌。當時很少有人會意識到，這個變化不僅發生在手機產品本身——隨后的時間里，中興在整個公司推動了從規模化發展向利潤為先模式的轉變，一個戰略層面的“努比亞”漸漸浮出水面。
2011年，中興首席財務官韋在勝接受美國媒體的采訪時，對方問到了這樣一個問題：
“中興在國際市場競爭中價格比對手低，人民幣升值對你們會有什么影響?”
這個問題的預設條件對中興而言有些缺乏尊重。韋在勝不得不首先表示，自己不能接受所謂“中興通訊的產品價格比同行低”這一觀點。
如果時間換成三年后的今天，也許中興的反駁會更堅決和明確。
2013 年開始，這家中國通信廠商改變了延續多年的市場策略，從規模化粗獷式競爭逐步轉向現金流和利潤優先，尤其強調對優質市場的聚焦。這場變化的原因可能來自 2012年中興財報業績的警報，以及其他諸多因素共同促成——例如整個公司發展周期的自然過渡，和整個國際通信市場的環境變化。
總之，在隨后的一年多時間里，這樣的戰略轉變從高層逐步推向市場一線，對于身處世界各地的中興銷售人員來說，他們的權限也許暫時沒有變化，但手里的子彈更珍貴了。
在市場競爭的初期，追求規模效應，盡快樹立市場影響力是最重要的任務。包括中興、華為等諸多企業都經歷了這樣的階段。
同樣的事情也在很多行業重復上演：為了搶奪一個重要市場的訂單，競標企業無限壓低自己的報價，最后不論競標成功還是失敗，企業都發自內心的哭笑兩難。
輸掉競標的企業，需要面對更大的市場競爭壓力，但也很可能擺脫了一次“賠錢的生意”;而贏了訂單的企業，慶功宴還沒擺好，就要面對一個讓步巨大的合同暗自發愁。
“在爭奪市場規模的階段，財務會盡力去支持市場一線。但目前中興已經完成了規模化的拐點，下一步，是要提升盈利能力。”韋在勝在世界通信大會(MWC)上接受騰訊科技采訪時表示。
“未來重點提升優質市場的盈利能力，對于短期內沒有機會的市場，不再盲目投入人力財力。”在中興看來，“瞄準射擊”或許氣勢不顯，但實際效果要比“亂槍打鳥”更好。
同樣是在MWC展會中，來自中興政企網的負責人龐勝清對騰訊科技表示，公司不會在政企網領域搞運用式的發展，而是要通過長期規劃，逐步做好每年20%-30%的業績提升。
這個表態背后的邏輯，同樣是將盈利能力放在了大規模擴張的前面。
為了進一步確認這一戰略的覆蓋范圍，我們向這位中興首席財務官再次提問。韋在勝表示，提升盈利能力優先于擴大規模的戰略，要覆蓋到中興運營商業務、政企網業務和手機業務三大板塊。“我們已經做到了，2013年的表現就是證明。”
在經歷2012年的虧損后，中興的戰略變化讓公司在2013年扭虧為盈。
但要在戰略層面全面改變這樣一家大型公司，并不是件容易的事情。它不僅僅是新戰略的討論發布和諸多管理、激勵制度的執行，更重要的，還有如何將新的戰略落地到每個一線員工的心里。
“我們在戰略和執行層面已經做好了準備，”但韋在勝也同時承認，更重要的，是讓員工在思維上完全理解接受新的戰略對公司的意義與價值。“傳統的操作模式可能已經成為習慣，要徹底改變并不是一朝一夕的事情。”
“對中興未來的股價有何預期?”采訪的最后，有記者半開玩笑地問了這個問題。
“中興的變化已經在發生，我想大家可以自己去做出判斷。”韋在勝回答。
在這幾天的巴塞羅那，中興和華為等中國企業的標識與形象越來越多的出現在這座城市中。也許你會覺得這里發生的一切距離太遙遠——
但故事的背后藏著一個樸素的道理：每一個出海競爭的企業，都在某種程度上不可回避地代表著中國的形象。在巴塞羅那，和眾多國際巨頭的競爭中，起碼，中國沒有輸。
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