在移動互聯網時代，“云服務”對于房地產企業而言，戰略意義不言而喻。一方面，房企依靠賣房以獲得一次性的高利潤，另一方面通過創建云平臺，為數量龐大的業主提供社區生活服務以獲得重復性的持續利潤。盡管目前這一切皆在試探階段，可以預見的是，房地產企業對于“云服務”的試探不會停止。
在這場轟轟烈烈的房地產“互聯網”革命背后，障礙與風險并不少。在“先做大后盈利”的互聯網世界，房地產企業能否在盈利模式不清晰的情況下，持續“燒錢”提高服務以擴大用戶群體尚是未知數。提供“云服務”也意味著企業需要通過“跨界”打通產業鏈整合資源，這對于習慣粗放式管理的房地產企業而言無疑是一項新的挑戰。
實現盈利面臨難題
萬科總裁郁亮曾經表示，未來十年，中國住宅需求量會穩定下來，甚至會萎縮，中國房地產市場不用再等十年便到達傳統意義的天花板。對于國內房地產企業而言，在天花板來臨之前如何尋找新的增長點迫在眉睫。
輝立證券分析師陳耕向 《每日經濟新聞》記者表示，近十年樓市的快速發展中積累的大批業主群體無疑是房地產企業的最大財富，倘若找到合適的突破口來開發這一 “金礦”，無疑將成為房企未來很長一段時間的業務增長點。
金蝶助理總裁兼建筑與房地產事業部總經理周華鋒告訴記者，隨著開發項目利潤的逐漸降低，房地產公司必須尋找新的利潤增長點來保障企業的持續經營，其中為業主提供服務就是一個切入點。這種模式在2008年國內部分地產公司就開始嘗試但并不成功。隨著移動互聯網的爆發，這種模式會大行其道。
“所謂的云服務，實質上就是通過互聯網引入社區服務，為業主提供衣食住行等生活服務。從大方向看是很好，它不僅迎合房地產企業向社區服務商轉型的方向，也順應了移動互聯網時代的新趨勢。”陳耕表示。
盡管“云服務”為房企尋找新的增長點提供了龐大的想象空間，但真正行動者卻寥寥無幾，除了世茂集團、花樣年、嘉凱城與綠城進入實質性開發階段，大多數開發商依然按兵不動。
“盈利模式不清晰，是目前大多數開發商冷對云服務的最主要原因。”盛富資本與協縱國際總裁黃立沖向《每日經濟新聞》記者表示，在習慣粗放式發展的房地產行業，絕大多數傳統開發商關注的是怎么去拿地與賣房，在物業管理與業主服務領域投入甚少，因為這塊賺錢很少且消耗精力，更勿論盈利模式尚不清晰的 “云服務”。
同時，開發商要進軍“云服務”，意味著它們要涉足競爭激烈的互聯網行業。陳耕表示，互聯網是一個崇尚“先做大后盈利”的行業，需要在沒有盈利模式的前提下，在前期耗費大量資金用于培養用戶群。
“同樣的道理，開發商最終要在云服務上實現盈利，至少具備兩個條件，一個是必須擁有數量足夠大的用戶群，另一方面需要有很強的用戶粘性，吸引用戶反復消費，這是相當燒錢的行為。”睿信致成總經理薛迥文向記者表示，資本市場對于互聯網企業的估值方法往往是用戶數量，但是對于房地產企業的考量指標卻是盈利能力，這意味著投資者難以讓上市房企長時間燒錢培養用戶，進一步加大了房地產企業拓展“云服務”的難度。
“跨界”難度大
由于“云服務”涵蓋整合衣、食、住、行、娛、購、游等領域，這意味著房地產企業需要“跨界”實現產業鏈整合，也隱藏著更大的風險。
“房地產是一個重度外包型行業，大多數房地產公司不具備全產業鏈整合管理的能力。”黃立沖認為，如何整合衣食住行等各方面的優質資源是一個難題。
但 “跨界”所帶來挑戰不可避免，首先要面臨的強手如云的互聯網企業。以花樣年推出的彩生活為例，其推出的彩之云APP與大眾點評網、美團網等在服務上有不少重疊的地方，這意味著互聯網企業也能通過同樣的思路介入社區服務，與開發商展開直接競爭。
“將云服務引入地產領域，整合資源來為業主提供全面的資源服務看起來很美好，但在實際運營過程中會存在比較大的不確定性。”周華鋒告訴記者，首先，由于信息技術日新月異，企業需要持續投入并不斷跟蹤，一般的地產企業不具備這樣的DNA;其次，客戶服務云平臺的日常運營，類似于移動互聯網的運營，需要專門人才，傳統房地產公司不具備這樣的能力;最后，大多數房地產企業只能局限在企業內部水平領域的經營，與云服務的基本屬性垂直應用和大數據而言會有沖突。
京公網安備 11010502049343號