《快公司》近日發表文章稱，微軟首席執行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella）終止了公司的內斗，重振了員工的士氣，讓微軟的市值飆升了2500億美元。而做到這一切的關鍵，就是把精力放在最重要的事情上。以下為原文摘要：

納德拉的辦公室里最顯眼的可能是一臺34英寸Surface觸摸屏電腦，但是他也有大量的書籍，擺滿了一排排的書架和十幾條長桌。所以這里看起來更像是一個小書店，而不是全球市值第三高的公司的指揮中心。

納德拉很低調，他說：“有些書我只是這里翻幾頁，那里翻幾頁，當然有幾本書當然是從頭讀到尾的。但是沒有書我活不下去。”

轉變“內斗”文化

納德拉在2014年2月成為微軟CEO后采取的首輪行動之一，就是要求公司的高層管理人員閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）。此舉表明，納德拉計劃用不同于比爾·蓋茨（Bill Gates）和史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）的方式來經營公司，轉變微軟長期以來的內斗文化。微軟總裁兼首席法律官布拉德·史密斯（Brad Smith）說，納德拉交辦的這個閱讀作業“是他側重在轉型上的第一個明顯跡象，這種轉型不僅僅是商業策略上的，更是文化上的”。

納德拉當上CEO的時候，微軟在華爾街和硅谷眼中是一家缺乏相關性的公司。科技產業已經從臺式電腦轉向智能手機——從微軟的Windows轉向了蘋果的iPhone和谷歌(微博)的Android。（Windows在手機市場的份額下降到4%以下）蘋果和谷歌的市值飆升，刷新紀錄。分析師表示，在2000年至2014年在鮑爾默擔任首席執行官期間，盡管微軟營收增長了兩倍，利潤增長了一倍，股價卻表現不佳。“這是一家利潤非常高的公司，他們不會很快破產——問題是他們會不會一直走下坡路。”

因此，當鮑爾默宣布在2013年8月退休的時候，需要尋找繼任者的時候，彭博社甚至寫了一篇《為什么你不想成為微軟的CEO》。

納德拉當時在負責微軟的云業務。他是微軟的老員工，在1992年他25歲的時候就進入了微軟。（“毫無疑問，我是一個內部人士”，納德拉說：“我為此感到自豪，我是微軟的產物。”）當微軟宣布由他接任CEO時，有些評論家認為這是一種后退。

但是納德拉不僅恢復了微軟的相關性，而且還在短短三年半的時間里讓微軟的市值飆升了2500億美元。能夠取得這種驕人業績的首席執行官并不多，只有貝索斯、庫克、扎克伯格等寥寥數人。微軟董事會的一名成員說：“納德拉已經超出了我的期望。如果我說，我們當時就預見到了這一切，那是在說大話。”

軟技能的重要性

納德拉是怎樣力挽狂瀾的？這可以從他布置的那個閱讀任務及其引申的企業文化說起。他啟發該公司12.4萬名員工擁抱“全面學習”的好奇心，而這又激勵了開發人員和客戶以及投資者以新的、更現代的方式與微軟合作。納德拉是一名新派CEO，他強調一些軟技能，這些軟技能雖然經常在殘酷的辦公室政治中遭到嘲笑，但是在當今快速發展的市場中，它的重要性卻日益超過了績效指標。

初創公司Box曾經抨擊過微軟，現在卻在和微軟開展多項合作，該公司首席執行官阿倫·列維（Aaron Levie）表示：“像納德拉正在推動的這種規模的文化轉型，案例研究是很少的。”

每個星期五早上8點，微軟高級領導團隊（SLT）的成員就會在納德拉辦公室附近的會議室里開會。這個會議是由鮑爾默在擔任CEO后期設立的，有時可以長達七個小時。它現在已經成為了納德拉以團隊方式經營微軟的一個標志。納德拉在會上不斷征求意見，提供正面反饋。

會議上的輕松氣氛與之前大不相同。之前在會議上，好像人人都在努力炫耀自己有多聰明。一名高管說，在以前，“我們需要為每次會議做好準備。要做到沒有任何錯誤，但這意味著在會議開始之前，我們會試圖找到答案，然后在會議上，你的答案是否正確就會遭受考驗。比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默采用這樣的方式對需要進一步開發的領域進行梳理。”

納德拉自己也和前兩位CEO共事過，他直言不諱地說：“比爾不是那種會說‘嘿，做得好’的人，他會說，‘我來給你們講講你們今天做錯的20件事情。’鮑爾默的作風也差不多。”他說這樣的直截了當“令人耳目一新”。（蓋茨仍然在繼續擔任的公司技術顧問，納德拉成為首席執行官之后，還請蓋茨多花點時間給產品團隊提供反饋意見。）

納德拉的做法比較溫和。他堅信人都是有同理心的，這不僅可以創造和諧的工作氛圍，而且有助于打造出可以引發共鳴的產品。

局外人的視角

納德拉出生于印度海得拉巴的一個中產階級家庭。15歲那年，父母從曼谷給他買了一臺電腦。21歲那年，他抵達美國威爾遜大學密爾沃基分校學習計算機科學專業。畢業后，他在太陽微系統公司工作了幾年，然后進了微軟。那是1990年代，正是微軟的鼎盛期，納德拉在公司里步步高升。

現任北達科他州州長道格·博格姆（Doug Burgum）在微軟擔任高管時曾是納德拉的上司，他說：“貝索斯曾經試圖把納德拉挖到亞馬遜去。我勸他留下來，說微軟未來的機會不是一個書商可以提供的。”博格姆承認，“對亞馬遜我是看走眼了，但是說服薩蒂亞留下來我是做對了。”

納德拉在Bing部門工作期間，培養了一種局外人的視角。擔任過微軟董事的里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)后來到Netflix擔任首席執行官時，曾邀請納德拉參加Netflix的會議大約一年的時間。納德拉的局外人視角在這段時期磨練得更加敏銳：“哦，上帝啊，我學到了好多東西。我覺得對我來說，有一個很大的障礙，就是我一直在微軟工作，我從來沒有見過其他公司

Netflix基于新的數據非常迅速地轉變業務方向，納德拉認為相對于微軟的官僚組織，這真是非常有趣。

新的方向：內聯外交

納德拉接掌公司，是微軟重新塑造自己形象的一個機會。在鮑爾默時代，微軟的活動舉辦得非常高調喧嘩。但納德拉上任八周后，首次以CEO身份到舊金山參加一個新聞發布會時，他表現得低調從容，與鮑爾默形成了鮮明對比。

在發布會上，納德拉宣布推出第一版為蘋果iPad打造的Office。雖然在他掌舵之前微軟就在開發這款軟件了，但這是微軟邁進新時代的一個標志。該公司長期以來一直致力于控制其生態系統，但是在為Surface平板提供Office版本之前，就為蘋果平板電腦推出Word、Excel和PowerPoint，顯示微軟邁向了一個新的方向。

納德拉在2014年從高通請來佩吉·約翰遜（Peggy Johnson）擔任業務發展執行副總裁，進一步強化了這個信號。她的工作是密切微軟與硅谷的聯系，和曾經被微軟視為競爭對手的那些公司（如Box和Dropbox）達成交易。今天，一些本來會選擇亞馬遜云服務AWS的初創公司選用了微軟的Azure，而Azure在最近一個季度的營收也增長了93%。

納德拉還更新了微軟的使命宣言——以前是比爾·蓋茨（Bill Gates）的說法：“每臺辦公桌和每個家庭的PC運行的都是微軟軟件”——現在則是一個更具現代感的口號：“讓地球上每個人和每個組織有能力獲得更大成就，”然后，他開始改善公司的努力來反映這個使命。有一段時期，微軟努力追逐科技中的每一個新潮流，但常常都以失敗告終。而納德拉傾向于雄心勃勃的戰略領域（Surface和HoloLens），放棄那影響力比較小的項目。

納德拉的管理觀念深受斯坦福大學教授卡羅爾·德威（Carol Dweck）的著作《Mindset》影響，其中描述了兩種思維方式。“固守型”的人更有可能只利用他們已經掌握的技能來開展活動，不想冒險嘗試新東西，這樣就不會失敗，也不會陷入尷尬境地。而“成長型”的人將把學習新事物當作使命，心里也明白自己不會在每件事上取得成功。

納德拉希望微軟成為一家擁有“成長型”思維的公司，他表示：“我們需要一種文化，讓我們不斷刷新自己，更新自己。”

現在該公司已經發布了100多種iOS應用，而不是固守堡壘一樣堅持Windows。微軟甚至擁抱Windows的開源對手Linux。要知道鮑爾默曾經稱Linux為“癌癥”。而且，納德拉還斥資260億美元收購了LinkedIn，獲得了一個強大的數據資源庫。

太陽微系統公司的聯合創始人兼前任首席執行官斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）評價納德拉說，“他將微軟帶入更加開放和集成的計算環境中，他讓微軟邁上了一個外交臺階。”