編者按：在Nadella的治理下，微軟最近似乎重新煥發了生機。公司2017財年交出了亮麗的數據，不僅如此，微軟還推出了一項結合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility與安全最佳特性的新服務：Microsoft 365。但這是不是好的戰略呢？知名科技博主Ben Thompson以IBM作為對比分析了微軟及后壟斷時代的問題。

上周微軟宣布的一件事情令人非常的印象深刻：公司2017財年（終結于2017年6月30日）的收入年復合增長率達到了5%。這聽起來似乎沒有多大意義，直到你意識到2016年是該公司有史以來出現收入下跌情況的第2個年份；第1次是正好遇上大蕭條時期以來最糟糕的經濟放緩：

而且，所有指標都表明增長將會繼續，這一點粉碎了技術公司只要開始走下坡就一發不可收拾的推測。反映這種下跌的不可逆轉最著名的例子是IBM，這家公司在1990年代早期時遭遇的恐怖海峽比微軟要險峻得多，只是在郭士納（Lou Gerstner）的領導下才恢復了過來：

微軟的財報并不是令我最近想到IBM的唯一一件東西；2周前，在微軟的年度合作伙伴會議上，CEO Satya Nadella介紹了一項新產品：Microsoft 365。Nadella說：

Microsoft 365跟我們過去對產品創建的思考截然不同。它結合了Office 365、Windows 10、Enterprise Mobility與安全的最佳特性……

我們已經決定，對于我們作為一家公司以及作為一個生態體系而言，現在正是討論讓客戶獲得最大價值的時機。我們可以將這些產品組和起來作為一個集成的解決方案。則是一個有AI注入智能的完整解決方案，這種智能或者是幫助最終用戶更具生產力、更具創意和更加協作，或者是助力安全的智能。這種針對智能團隊協作和安全的完整解決方案正是我們希望Microsoft 365所帶來的東西。

對此的一種冷嘲熱諷式的解讀是這就是典型的微軟，剽竊一種成功的命名模式（“365”）來對微軟1年前就宣布的一種SKU進行重新包裝。這是真的！一種略微寬宏大量一點的解讀是Microsoft 365是公司已有數十年歷史的捆綁策略的最新實現，好吧，這一點也是對的！

不過Nadella對這一聲明的框定，也就是將客戶價值與集成關聯到一起，卻是直接從郭士納 IBM的手冊那里取過來的。

IBM和微軟的壟斷

1993年春，當郭士納剛開始擔任IBM CEO的時候，公司剛剛創下了美國企業有史以來最大的一次年度虧損：49.7億美元。在那本記錄自己如何領導IBM實現逆轉的回憶錄《誰說大象不能跳舞？》中，郭士納指出了1993年的情況也是一樣的糟糕：

到了5月底，我看到了4月的數字，非常糟糕。利潤又下降了4億美元，而前4個月的跌幅達到了8億美元。同樣在這四個月內，大型機的銷售下挫了43%。IBM的其他大型業務——軟件、維護及金融等，這些大部分都依賴于大型主機的銷售，因此也一并出現了下挫。

郭士納在書中的不同地方都擴展了這一觀點：

盡管事實上無論是過去還是現在IBM都被認為是一家復雜的公司，有著成千上萬的產品……但IBM其實是一家單一產品公司——一家大型主機公司：一批幾十億美元的業務都是靠這塊業務做起來的……這并不需要哈佛MBA或者麥肯錫顧問才能理解大型機的命運就是IBM的命運，那時候這兩個都是石頭一樣往下掉。

IBM的大型機業務在兩方面都受到了阻擊：在后端業務這塊，基于Unix的替代品提供了模塊化、低成本的可選項，另一方面，PC又奪走了過去由大型機承擔的許多工作——而且遠期可能還會接管掉數據中心本身。IBM不僅糾纏于一個對市場來說太過昂貴規模又在不斷萎縮的市場無法自拔，而且整個組織都建立在該產品的統治地位的基礎上。

這就是幾十年后的微軟：該公司熱衷于吹噓其數十億美元的穩定性，但事實上哪些業務都是一個業務——Windows的組成部分。從服務器到生產力應用，微軟開發的一切都是基于絕大部分的計算設備是運行在Windows之上這個假設的，導致在iPhone和Android創造并捕捉了智能手機市場時該公司完全被拒之門外。

事實上，這兩家公司都是自己的壟斷性成功的犧牲品：Windows，就像之前的System/360一樣，是一個讓微軟在各個方面都可以賺錢的平臺。這兩家公司都既靠設備本身賺錢也靠銷售許多運行在平臺上的最重要的應用賺錢（微軟的情況是后端服務）。沒必要區分垂直戰略的不同部分，也就是通過應用和服務來實現設備的差異化，設備充當訪問應用和服務的手段的水平化也不需要。當你取得壟斷時，戰略選擇的回答永遠是“是”。

但這也是思考壟斷終結時會發生什么，以及會引起的問題如此有趣的原因。

后壟斷時代問題1：本質

壟斷很好的一點是公司可以做任何事情，因為沒有競爭：不好的是當壟斷結束時公司仍然還能以平庸的水平做任何事情，沒有一件事情做到高水平，因為公司已經變得臃腫懶惰。換句話說，對于一個前壟斷者來說“大”是唯一真正的差異化資產。

這是郭士納在規劃IBM未來時的關鍵洞察：

我不敢肯定在1993年的時候我或者任何人會愿意出來創辦一家IBM。但，鑒于IBM的規模和范圍廣泛的能力，以及信息技術業的軌跡，摧毀其獨特的競爭優勢，把IBM拆分成一群獨立的部件供應商，成為海洋中無足輕重的小魚，做出這樣的決定無疑是瘋狂的。

4月份在Chantilly舉行的大廠大型客戶見面會以及其他的客戶會議上，CIO們非常明確地指出，這個世界上最不需要的是又一家硬盤公司，或者又一家操作系統公司，或者又一家PC公司。他們還明確表示，我們針對集成商戰略的執行能力已經接近破產，在IBM能夠提供一種我們當時還不能提供的價值之前有很多的事情要做——但他們同時認為只有IBM才有機會帶來這個：真正的問題解決，應用復雜技術解決商業挑戰并集成起來的能力。

所以保持IBM的完整性是第一戰略決策我認為也是我做出的最重要的一個決定——不僅僅是在IBM，而且在我的整個商業生涯都是這樣。我不知道我們究竟如何可以發揮那種統一企業的潛能，但我知道如果IBM能夠充當技術最重要的集成商的話，我們就能提供卓越的價值。

按照郭士納的愿景，只有IBM才有這種寬度來提供解決方案而不是產品；下一個挑戰將是改變商業模式。

后壟斷時代問題2：商業模式

曾經的壟斷者的一個自然的傾向，至少如果微軟和IBM是任何跡象的話，是堅持壟斷時代的商業模式。這意味著在設備（或者操作系統）上雙倍押注。

這種做法的問題也是成倍的：

• 首先，就像我指出那樣，公司的性質已經確立：做大——在這里也就是意味著向每個人提供服務——要比做得更好要容易實現得多，這是在競爭性市場銷售差異化設備的一個關鍵因素。

• 其次，只要商業模式是以設備為中心的，就存在破壞這一業務的服務組件的風險。微軟的情況下，比方說，就是意味著不做iPad版的Office以維系Windows的繁榮，或者圍繞著Windows Server開發Azure。IBM的恐怖海峽則要恐怖得多，用郭士納的話來說，已經接近要把公司拆分的地步，這樣一來獨立部門就能自行賣自己的設備而不用上面的企業出面了。

現實是，盡管改變商業模式很難，但對微軟和IBM來說保留自己仍有的優勢是必要的。這就是前CEO Steve Ballmer的辯護者在指出微軟恢復增長的關鍵微軟Azure和Office 365是在Ballmer治下開始的沒有點中要害的原因。再看看郭士納對IBM的解釋：

如果你對1993年和2002年IBM的業務線分別拍個快照的話，開始你會看到很少的變化。10年前我們做了服務器、軟件、服務、PC、存儲、半導體、打印機以及金融。我們今天還在做……

我的觀點是公司取得成功所需的所有資產都已經到位。但在每一種情況下——硬件、技術、軟件，甚至服務——所有這些公司都是一個商業模式的一部分，而這個商業模式已經市場現實遠遠拋離了。

所以這就是我才沒有把Office 365和Azure太多的功勞放在Ballmer身上的原因：微軟的未來就在那里，但以Windows為中心的商業模式把公司的每一部分都限制在一個份額在不斷下降的整體市場里面。而Nadella最大的成功在于脫下了那身緊身衣。

后壟斷時代問題3：文化

4年前，在宣布全公司范疇的重組（我認為這是一個糟糕的想法）時，Ballmer寫了一篇備忘錄，名字叫做《一個微軟》。下面這段話是關鍵：

我們會重塑與客戶、開發者以及關鍵創新合作伙伴的互動方式，提供更加一致的消息以及產品家族。宣傳和商業開發團隊會推動合作伙伴采取和執行一體化戰略。我們的營銷、廣告以及我們所有的客戶交互都會反映出這是一家對我們的消費者和商業市場采用一體化方案的公司。

我在《服務而不是設備》中寫道：

這個問題的關鍵在那一段：沒人要求微軟設計自己的“客戶交互”來“折射一家公司”。客戶是讓微軟幫助他們解決他們的問題，完成他們的工作，而不是讓他們成為只用微軟的客戶。這種唯我論非常的引人注目。

這種唯我論，至少如果IBM是任何跡象的話，是不可避免的。郭士納寫道：

盡管幾乎沒有什么競爭性威脅，當可觀的利潤空間和主導的市場地位被假定時，則別人生死存亡所依賴的經濟和市場力量根本就不適用。在那種環境下，你能指望會發生什么呢？這家公司和它的人都跟外部現實失去了接觸，因為市場上發生的事情基本上跟公司的成功已經不相關了……

在我看來，這種密閉的品質，也就是一種認為一切重要事情均始于公司內部的體系性觀點，是我們許多問題的根源。要想認識到這種功能紊亂的廣泛性，我需要簡要概述一下它的一些具體表現。其中包括對客戶需求的普遍不關心，與之伴隨的是內部政治為當務之急。停止已經沒有進展的項目通常是允許的，官僚主義的基礎設施回味勢力范圍辯護而不是倡導協作，管理階級寧愿指揮也不愿行動。IBM甚至還有一套自己的語言。

聽起來很熟悉吧！

反映不同公司文化的漫畫

郭士納對此的響應是重組IBM，改變公司的晉升和獎勵政策，最重要的是，推動IBM更好地理解客戶，然后利用其規模來提供客戶真正需要的服務：

我們的押注是這個：在未來10年里，客戶將愈發重視可提供解決方案——那種集成了各種供應商的技術，更重要的是，把技術集成進企業流程當中去的公司。我們賭的是過去那種癡迷于芯片速度、軟件版本、專有系統之類東西的觀念將會逐漸消退，信息行業隨著時間轉移將會變成服務引領而非技術引領。

這就是為什么Microsoft 365發布以及Nadella有關集成的簡化如此有趣的原因，而且在這個故事當中IBM也扮演了一定的角色。

IBM錯過了云

我之前寫過IBM，尤其是接替郭士納擔任CEO的彭明盛是如何錯失了云計算的。在點評彭明盛宣布“你們做不到我們在云端做的事情”時我寫道：

大多數云解決方案的有趣之處在于其中沒有幾個做的是新東西。相反，云服務提供商只是把原先在本地做的事情搬遷到云端，讓任何企業使用。正如彭明盛意識到那樣，此類模式天生就缺乏定制化，這意味著大多數云服務都是基于按照一個個功能建立的，這種做法比不上本地軟件。

不過現實是IBM做的業務——以及IBM有個市場的全部原因——并不是為了讓他們自我感覺良好而購買定制化技術解決方案；他們購買這些解決方案是因為這些方案幫助他們實現自己的商業目標。郭士納的關鍵洞察是許多公司存在的問題只有IBM才能解決，而不是說定制化解決方案才是終極目的。因此，隨著普遍提供的云服務慢慢但堅定地變得足夠好，在問題解決方面IBM不再具備壟斷地位。

說得更直白一點，那就是如果企業不再擁有數據中心的話，他們也就不再需要為自己的數據中心找個系統集成商了。再次地，IBM陷入到在不斷萎縮的市場中競爭的局面，所以這家公司的收入已經連續1個季度出現下降。

微軟的云機遇

盡管如此，企業不再擁有數據中心的事實并不意味著集成就不再具備價值了，相反，集成需求的軌跡也一樣遷移到了云端。一般的企業客戶要使用20到30個app，數據往往散落在本地，或者被掩埋在電子郵件或者個人賬號里面，盡管IT部門也許對不再需要升級服務器感到高興，但管理所有這些服務的身份和安全以及全新的一批更有可能在公司內聯網之外的地方使用的設備要求郭士納希望IBM去做的同樣的集成。

這似乎是Microsoft 365的長期目標。微軟在一篇博客中說：

（Microsoft 365）代表了我們在設計、開發以及進入市場以解決現代辦公客戶需求方式上的根本轉變。從改變員工期望，到更加多樣化以及團隊的分布更加全球性，到威脅版圖的日益復雜化，工作場所正在發生改變。通過這些趨勢，我們看到了一股新的工作文化正在出現。我們的客戶在告訴我們他們在尋求以創新性技術賦權自己的人來擁抱這種現代的工作文化。

有著超過1億的Office 365月活商業用戶，以及超過5億的在用Windows 10設備，微軟處在昂祝告訴賦權自己員工的獨特地位，為業務增長和創新解鎖機會之門……

Microsoft 365企業版：

• 通過利用了AI和機器學習的工具促進大家自然使用墨水、語音和觸摸來工作而解鎖了創造力，

• 提供了最廣泛、最深入的應用和服務集，為團隊工作提供了統一的工具包，在如何連接、共享和溝通方面為大家帶來了靈活性和選擇。

• 通過在用戶、設備、應用以及服務之間統一管理而簡化了IT。

• 通過內置的智能安全幫助保護客戶數據、公司數據以及知識產權。

等一下，墨水寫字？

這個就是我對Microsoft 365的推出，以及更廣范疇的微軟的一大擔憂：Nadella和他的團隊針對前兩個后壟斷時代問題的努力是值得稱道的。微軟擁抱了自己的龐大并且專注于服務，也有了相匹配的商業模式（盡管值得指出的是微軟的企業業務幾年前向訂閱模式轉移大部分是Ballmer的功勞。）這很好！

但我感到不安的是，我剛剛才清楚闡述了我所認為的Microsoft 365的戰略是什么，或者說應該是什么樣的，這要比Nadella或者寫了那篇博客文章的Office團隊企業副總裁Kirk Koenigsbauer講的都要清楚得多。的確，郭士納對戰略的闡述是講得最好的一個，而且他甚至都沒有談到微軟或者云！

然后再次地，我還不能完全確定專注于云集成就是微軟的戰略：這也許是一種稍微有點憤世嫉俗的觀點——微軟只不過了盜用了一個成功的名字來包裝又一個企業授權捆綁，也許這種解讀更接近真相。令人吃驚的是微軟推出Microsoft 365的主要原因是因為它已經有了大量用戶了。

再往后退一步來講，Nadella喜歡說“我們的客戶告訴我們”或者其他類似的說法，但是客戶的具體用例總是很難在他的演講片子中有清晰的闡述。這次的主旨演講跟Nadella在Build大會上的講演沒有什么不同，在里面他花了整整30分鐘來闡述計算未來的理論，這一點盡管很吸引人，但似乎更像是為微軟繼續維系其重要性來找理由而不是說清楚客戶需求已被證明。

文化能夠改變嗎？

《誰說大象不能跳舞》一書中最苦樂參半的段落是最后一段：

我一直都是局外人。但這就是我的工作。我知道彭明盛有機會跟過去建立連接，這是我永遠也做不到的。他的挑戰在于既要跟過去建立聯系又不能開倒車。他得知道推動IBM向內看、固執己見的離心力在公司內部依然非常強大。繼續推動改變同時基于過去最好的東西去建設就是國際商用機器公司CEO這份工作的終極描述。

彭明盛應對這份挑戰徹底失敗了：上述對IBM作為系統集成商似乎固若金湯的地位的依賴以及對云的摒棄，如果說不是“向內看以及固執己見”的結果的話又能是什么？這一點同樣可以適用于彭明盛對每股利潤的癡迷：而郭士納癡迷的客戶卻完全被忘記了。

這就是郭士納的IBM應該成為微軟可能的靈感來源，彭明盛（以及現任CEO Ginni Rometty，她仿效的更多的是彭明盛額如是郭士納）的IBM卻應該成為一個警醒的原因：文化是一個魔咒，不管怎樣，一家公司可以恢復但永遠也無法治愈。

 【編譯組出品】

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