上世紀(jì)90年代末，當(dāng)我掌管軟件企業(yè)的時(shí)候，我的同行和我一方面希望與微軟（Microsoft）會(huì)面，另一方面又害怕與它會(huì)面。

被收購，掙到真金白銀——這樣的前景十分誘人。然而，接下來不會(huì)有什么名譽(yù)和榮耀。很可能發(fā)生的情況是，微軟收購該技術(shù)的目的，就是為了將其扼殺；合伙與合作明擺著是不存在的。

今非昔比了。

自2014年2月薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）被任命為首席執(zhí)行官以來，微軟已變得開放多了。當(dāng)微軟Office 365的副總裁柯克·柯尼希斯鮑爾（Kirk Koenigsbauer）出現(xiàn)在蘋果（Apple）產(chǎn)品推介會(huì)的舞臺(tái)上時(shí)，技術(shù)圈的很多人都感覺太陽打西邊出來了。不過，這顯示了一種全新的思維：如今，微軟不再試圖消滅地球上其他每一個(gè)高科技企業(yè)，它也想結(jié)交朋友了。微軟與許多企業(yè)達(dá)成了合作：Dropbox上存有大量Office 365的文檔，而Skype和Salesforce也被集成進(jìn)了Office的效率應(yīng)用。

完成收購的方式也不同了。微軟曾經(jīng)把收購來的企業(yè)關(guān)閉，如今卻會(huì)利用這些企業(yè)的智慧和洞察力。微軟把被收購企業(yè)的創(chuàng)始人當(dāng)做創(chuàng)業(yè)家認(rèn)真對(duì)待，不僅征詢他們對(duì)微軟產(chǎn)品的看法，還征詢他們對(duì)微軟企業(yè)文化的看法。微軟曾經(jīng)將這些企業(yè)創(chuàng)始人視為威脅，如今將他們作為外部創(chuàng)業(yè)者的立場視為一份財(cái)富，認(rèn)為有機(jī)會(huì)從中學(xué)到東西、更新企業(yè)文化和相關(guān)專業(yè)技術(shù)。

任何參與過收購的人都知道，不論這種舉動(dòng)有怎樣的戰(zhàn)略意義，結(jié)果成功與否都取決于兩者的企業(yè)文化是否匹配。因此，多數(shù)企業(yè)堅(jiān)持讓被并購的新來者遵從收購方的行為方式。微軟的處理方法則更困難一些，可能也會(huì)帶來更多回報(bào)：它在其收購交易中發(fā)現(xiàn)為自身重注活力和提振自己全球地位的機(jī)會(huì)。

可以說，微軟的文化轉(zhuǎn)型是用透氣的薄膜代替了城墻，這個(gè)透氣的薄膜就是微軟與其所服務(wù)市場間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。微軟這么做的原因是，這是企業(yè)保持青春和市場地位的唯一方式。

如今，我了解的多數(shù)企業(yè)都在試圖采取類似做法。變革的節(jié)奏之快令他們害怕，他們?cè)噲D提高適應(yīng)能力：不再那么執(zhí)著于規(guī)劃，而是更關(guān)心靈活性。在微軟，這種做法被表述為從固定式理念轉(zhuǎn)向增長式理念。固定式理念依賴于少數(shù)幾位超級(jí)巨星，而在增長式理念下，每個(gè)人都必須愿意從任何事物和彼此身上學(xué)習(xí)。

這一轉(zhuǎn)變符合納德拉的總體戰(zhàn)略：按照該戰(zhàn)略，所有技術(shù)都要轉(zhuǎn)向云端，與任何一種軟件都能無縫協(xié)作。要成為能做到這一點(diǎn)的企業(yè)，需要能夠與各種各樣的技術(shù)和人有效協(xié)作的人才。因此，微軟必須具有包容性——不論是在技術(shù)上還是在企業(yè)文化上。而且，由于整個(gè)科技大環(huán)境正在急速轉(zhuǎn)變，人也必須能夠迅速地改變自己。

微軟英國首席執(zhí)行官米海爾·范德貝爾（Michel Van der Bel）聲稱：“轉(zhuǎn)型必須從自身開始。”

過去，范德貝爾曾告訴我，業(yè)績只與數(shù)字有關(guān)。如果數(shù)字表現(xiàn)優(yōu)異，只有在業(yè)績良好的第三季度末，人們可能才會(huì)開始考慮企業(yè)文化的問題。

不過，如今的情況并非如此。他說：“如今，任何時(shí)候都必須在保證業(yè)績的同時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。坐在辦公室盯著電子表格不會(huì)有助于完成業(yè)績目標(biāo)。你必須走出去，與合作伙伴、與客戶——面對(duì)面地——對(duì)話。你必須思考這樣的問題：你對(duì)自己的行為方式做出的什么改變讓公司變得更好了？你正在學(xué)到什么？”

范德貝爾帶著一部iPhone手機(jī)。對(duì)其他公司的產(chǎn)品保持好奇和了解是完全沒有問題的。他說，他正在學(xué)到的是，要想讓其他人改變，必須讓他們一眼看到領(lǐng)導(dǎo)身上的變化。“改變從自身開始。你必須始終顯得精力充沛并且思想開放。那種一年一度的調(diào)查已經(jīng)是過去式了。你必須每周都去了解。對(duì)于我要開什么會(huì)，如何貢獻(xiàn)價(jià)值，我的想法更多了。你必須更多地走出去，更多地聽取他人的意見。”

在微軟，沒有人認(rèn)為自己全做對(duì)了。而且，考慮到他們?yōu)樽约褐贫ǖ娜蝿?wù)，改變是永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束的。像260億美元收購領(lǐng)英（LinkedIn）這樣的交易，無疑又會(huì)讓微軟得到一劑真誠的反饋。不過，至少現(xiàn)在領(lǐng)英首席執(zhí)行官杰夫·韋納（Jeff Weiner）不太可能擔(dān)心被打入冷宮，更可能出現(xiàn)的，是他會(huì)與微軟的董事會(huì)對(duì)話。