談到質(zhì)量，人們都會(huì)不約而同想到德國(guó)和日本，德國(guó)制造，日本制造已經(jīng)成為了質(zhì)量和信譽(yù)的代名詞。在今年3月份，華為獲得了“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”，用“工匠精神”為中國(guó)品質(zhì)代言。在華為內(nèi)部，這個(gè)獎(jiǎng)的分量異常重，因?yàn)檫@是對(duì)2001年刺痛華為所有研發(fā)人員自尊心的研發(fā)呆死料頒獎(jiǎng)大會(huì)的最有力回應(yīng)。

轉(zhuǎn)折：2001年的那次“頒獎(jiǎng)”

“‘華為沒(méi)有時(shí)間一次把事情做好，卻有時(shí)間一做再做。’那是2000年左右IBM寫給華為的評(píng)價(jià)。”華為常務(wù)董事，產(chǎn)品與解決方案總裁丁耘。

在老華為人記憶中，2001年的那場(chǎng)“質(zhì)量大會(huì)”像個(gè)印記一樣難以抹掉。名為“質(zhì)量大會(huì)”，實(shí)際上是一場(chǎng)“研發(fā)呆死料頒獎(jiǎng)大會(huì)”，因?yàn)檠邪l(fā)問(wèn)題導(dǎo)致的呆料、死料、廢料作為獎(jiǎng)品發(fā)給相關(guān)人員的大會(huì)。丁耘說(shuō)，當(dāng)時(shí)的他在固網(wǎng)負(fù)責(zé)研發(fā)，作為獲獎(jiǎng)嘉賓上臺(tái)領(lǐng)了一塊由于設(shè)計(jì)問(wèn)題，有缺陷的用戶板。這塊用戶板很容易被污染，污染之后就會(huì)自動(dòng)撥號(hào)。當(dāng)時(shí)的余承東被頒了一塊無(wú)線的呆板。直到現(xiàn)在，那塊呆板還在丁耘的辦公室里，時(shí)刻提醒他那次刻骨銘心的“獎(jiǎng)”。

丁耘表示，作為一個(gè)工程師其實(shí)對(duì)各種質(zhì)量管控是抵觸的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)研發(fā)想做事情很簡(jiǎn)單，兩個(gè)人一商量，一拍腦袋就可以做事了。但有了質(zhì)量管理之后，就“降低了效率”。但那次的“質(zhì)量大會(huì)”深深的刺痛了所有研發(fā)人員的自尊心，從那之后，華為開(kāi)始推IPD、CMM，開(kāi)始轉(zhuǎn)變成為一個(gè)致力于追求高質(zhì)量的企業(yè)。

關(guān)于華為的IPD項(xiàng)目，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO張曉云在倫敦商學(xué)院的演講中也提到，華為引入IBM的IPD項(xiàng)目讓華為從管理、研發(fā)體系上開(kāi)始了脫胎換骨的變化。“2001年左右，華為對(duì)整個(gè)質(zhì)量體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)端到端的一次性把事情做好，而不是一做再做。如果沒(méi)有這樣的文化，我們走到海外可能早就被踢出來(lái)了。”丁耘表示。

丁耘為大家分享了一個(gè)數(shù)字，在中國(guó)去一次基站站點(diǎn)，人工成本是500-1000元人民幣，在歐洲一次的成本是500-1000歐元，過(guò)去十年這個(gè)數(shù)字幾乎沒(méi)有變化。如果設(shè)備不穩(wěn)定，在中國(guó)可以派人到站點(diǎn)進(jìn)行修補(bǔ)，但如果在歐洲派人去修補(bǔ)的話，將會(huì)把所有賺的錢都賠進(jìn)去。因此，這也逼著華為必須把質(zhì)量做好。

據(jù)了解，在華為擁有一套嚴(yán)密的質(zhì)量管理體系，對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，并且塑造全員參與、全員重視的企業(yè)質(zhì)量文化，這種文化也滲透到每位員工的工作過(guò)程中，體現(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)。

矛盾：質(zhì)量與價(jià)格的平衡

2016年3月華為獲得第二屆“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)項(xiàng)是由國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立、國(guó)家質(zhì)檢總局組織實(shí)施，是中國(guó)質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽(yù)。對(duì)于拿獎(jiǎng)拿到手軟的華為人來(lái)說(shuō)，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)分量異常的重要。

但質(zhì)量的提升就意味要付出更多的成本，價(jià)格也會(huì)隨之提升。對(duì)此，丁耘表示，在這個(gè)過(guò)程中確實(shí)會(huì)有一定成本，但在通信領(lǐng)域，企業(yè)還是可以獲得長(zhǎng)期的效益。更重要的是只有質(zhì)量得到了提升和肯定，才能有溢價(jià)的空間。其實(shí)，以質(zhì)量聞名的德國(guó)和日本，并不相信所謂的“物美價(jià)廉”一說(shuō)。

丁耘表示，在通信設(shè)備領(lǐng)域，有個(gè)非常典型的招標(biāo)方式叫TCO，會(huì)基于歷史質(zhì)量和設(shè)備的整個(gè)生命周期來(lái)評(píng)估是否要購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品。而且所有的客戶包括中國(guó)客戶都支持質(zhì)量溢價(jià)。

丁耘說(shuō)，“我承認(rèn)這個(gè)過(guò)程中有成本，但是企業(yè)可以獲得一個(gè)長(zhǎng)期的收益。 ”

以英國(guó)BT為例，在一開(kāi)始英國(guó)BT與華為接觸是最擔(dān)心的就是質(zhì)量不能符合要求。因此，一開(kāi)始進(jìn)入BT時(shí)，華為的份非常小，只是另外一個(gè)公司的備份。但3年之后，由于華為質(zhì)量好，進(jìn)度快，成為了BT的主要供應(yīng)商。而在這中間起到關(guān)鍵作用的就是質(zhì)量。

“在這個(gè)過(guò)程中我們付出了很多努力也經(jīng)歷過(guò)很多痛苦。質(zhì)量不是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)喊幾句口號(hào)就可以做起來(lái),這個(gè)中間是要付出代價(jià)的。”丁耘表示。但正是這個(gè)代價(jià)的付出，才讓華為轉(zhuǎn)成為一個(gè)追求高質(zhì)量的企業(yè)，才能獲得“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”。