讓我們來估算一下，從2001年到2015年，Google一共收購了180多家公司，花了大約280多億美元。通過這些收購，一方面Google的業(yè)務(wù)可以說滲透到了方方面面，另一方面這些收購也給Google整了不少幺蛾子。從外界來看，Google的這些收購中有三分之一最后以失敗告終。畢竟，收購這事，沒那么簡單。昔日耳鬢廝磨，最后兩不相見也是常有的事兒。

盡管十幾年來，Google早已看開，甚至還形成了自己的收購失敗哲學(xué)，但是最近接二連三地鬧矛盾Google心里也是苦啊，最近比較煩，比較煩……

本著看熱鬧不嫌事大的精神，不如今天獵云網(wǎng)就來帶大家看看哪些收購傷透了Google的心。

1. Nest：麻煩越惹越多，再也愛不起來

2014年初，Google用32億美元買下了Nest Labs。那時Nest渾身散發(fā)著金光，智能恒溫調(diào)節(jié)器和煙霧報警器在市場上廣受歡迎。人們普遍認(rèn)為此次收購盡管昂貴，但前途一片光明。眼看著蘋果的智能家居日漸發(fā)展壯大，Google買下這家智能家居創(chuàng)業(yè)公司，構(gòu)建自己的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，決心跟蘋果一較高下。

那時候的Larry Page可自信了：“他們正在生產(chǎn)非常棒的產(chǎn)品，比如可以節(jié)約能源的溫度調(diào)節(jié)器還有保護家庭安全的煙霧報警器等等，我們希望在未來可以為世界上更多家庭帶來更美好的體驗!”

然而事實證明，期望越大失望也越大。

兩年半后的今天，Nest狀況頻發(fā)。首先是收入沒有達到預(yù)期。32億美元收購來的公司，去年收入才3.4億美元，Google很失望。其次，Nest的首席執(zhí)行官Tony Fadell的管理方式似乎大有問題，越來越多的員工乃至高管選擇離開公司，造成了極大的人才流失。Nest的新產(chǎn)品開發(fā)也不盡如人意。

這些都還不算個事。罪狀列列有一大把......

Nest還搞砸了對Dropcam的收購，把后者公司聯(lián)合創(chuàng)始人氣得跳腳……

Nest還打算報復(fù)因Google拒絕其參與秘密智能音響產(chǎn)品的開發(fā)，跟亞馬遜Echo合作……

Nest還將面臨進一步的人才流失，因為當(dāng)初設(shè)定的期權(quán)兌現(xiàn)期限現(xiàn)在快到了……

頂著第二昂貴的收購案例，Nest的胡鬧讓Google傷透了腦筋。不管Google是否愿意承認(rèn)，這次收購顯然是一個錯誤。

Google：我猜到了開頭，沒有猜到結(jié)局。心累!

分手時間：未分，矛盾激化中……

2. Dropcam：把公司賣給你們，我真是瞎了眼

2014年6月剛被Google收購的Nest在Google的推動下以5.5億美元收購了網(wǎng)絡(luò)攝像頭創(chuàng)業(yè)公司Dropcam。

這家公司的監(jiān)控攝像頭常居亞馬遜同類別下銷量第一名，最近又開始在蘋果和百思買零售店發(fā)展銷售業(yè)務(wù)。在被收購之前，公司已經(jīng)獲得一輪4800萬美元融資。那時，Dropcam正處在發(fā)展的巔峰時期，創(chuàng)造了無數(shù)銷售奇跡，亞馬遜也給予它4.5星好評。

Nest的聯(lián)合創(chuàng)始人兼工程副總監(jiān)Rogers對Dropcam更是贊賞有加，“整個團隊訓(xùn)練有素，我們也很欣賞他們的產(chǎn)品。我們兩家公司都是一開始就會考慮到客戶的整體體驗。我們希望幫助離家的客戶時刻與家庭保持互聯(lián)狀態(tài)。”

轉(zhuǎn)折來了：Dropcam聯(lián)合創(chuàng)始人Greg Duffy怒稱當(dāng)時的并購是自己錯誤的決定。

當(dāng)Fadell稱Dropcam只不過是一個小規(guī)模且經(jīng)驗不足的團隊時，已經(jīng)離職的Duffy憤然反擊。他指出Fadell的管理方式有問題，自從收購后公司有近一半的員工已經(jīng)離職，因為他們覺得自己的能力得不到完全的發(fā)揮(其中也包括Duffy自己)。不僅Dropcam的員工覺得如此，其他Nest的員工也同樣感到沮喪。

最后Duffy直言，Dropcam被收購時正處于鼎盛時期，事實上大多數(shù)員工都反對并購。“這都是我一個人的錯，但是Nest業(yè)績不佳的這個鍋我們絕對不背。”

另一方面，F(xiàn)adell表示我本來也不想收購的，是Google極力在推動。(求此時Larry Page心理陰影面積。)

Google：都是我的錯，如果再給我一次機會，我愿意親自照顧你。

分手時間：未分，但Dropcam的員工已半數(shù)離開，包括聯(lián)合創(chuàng)始人。

3. Boston Dynamic：老大走了我們成了沒人要的孩子

Boston Dynamic，也叫波士頓動力公司，是一家工程機器人設(shè)計公司。這家公司最出名的產(chǎn)品要數(shù)“BigDog”，這是一個有四只腳可以像狗一樣行走的大型機器人，能夠自己保持平衡，在多種地形導(dǎo)航。

2013年12月波士頓動力公司被Google下面的Google X以5億美元收購，之后由Andy Rubin接管。同時，Google也收購了幾家其他機器人公司，本意是把這些不同公司的機器人工程師放到一個名為Replicant的項目中，該項目計劃在2020年之前實現(xiàn)消費型機器人的生產(chǎn)研發(fā)。項目創(chuàng)始人正是Andy Rubin。

然而好景不長。一個有關(guān)Altas機器人的視頻似乎成了最終導(dǎo)火索，讓Alphabet(重組后的Google母公司)決定賣掉波士頓動力公司。

早在視頻發(fā)布之前，波士頓動力公司的工程師與Google的工程師合作一直不太順利。當(dāng)Replicant的創(chuàng)始人Andy Rubin離開Google后，這些由多個收購公司組成的機器人開發(fā)小組頓時群龍無首，合作矛盾愈演愈烈。Google對波士頓動力公司的不滿大概就從這時候開始了。

另外更加重要的一點是，Alphabet的高管層認(rèn)為波士頓動力公司在未來幾年內(nèi)實現(xiàn)可觀盈利的可能性微乎其微。因此，Altas機器人視頻一發(fā)布，本就讓人有點滲得慌的智能機器人讓Google更加看不順眼波士頓動力公司。正所謂，心里沒有你，做什么都是錯。

Google：不賺錢還脾氣臭，分手沒商量。

分手時間：待定，正打算出售中……

4. Motorola Mobility：買櫝還珠

Motorola Mobility，也叫摩托羅拉移動公司，2011年1月份從摩托羅拉公司分離成為獨立的一家公司，主要生產(chǎn)智能手機和其他移動設(shè)備。7個月后，摩托羅拉移動公司被Google以125億美元天價收購，成為Google收購史上最昂貴的一筆收購。

從當(dāng)時的情況來看，此次收購可以讓Google更好地進軍手機制造業(yè)，兩家公司合作能夠帶動移動計算領(lǐng)域的創(chuàng)新，消費者可以用更優(yōu)惠的價格買到更好的手機。此外，摩托羅拉移動的專利組合也能為Android系統(tǒng)起到保護作用。

但是僅過了三年，Google就以29億美元的低價把摩托羅拉移動賣給了聯(lián)想公司。

喜新厭舊速度之快令人咋舌，還是這么虧本的買賣，有錢也不能這么任性啊!

至于Google為什么這么做呢，有人給出了5點分析：

1. 穩(wěn)定Android生態(tài)系統(tǒng)，讓盡可能多的手機搭載Android系統(tǒng);

2. Google其實只想要摩托羅拉移動的專利組合，而不是其制造業(yè);

3. 買下摩托羅拉移動后，可能會給其他移動設(shè)備制造商造成與之競爭的誤會，從而流失Android系統(tǒng)的使用率;

4. 摩托羅拉移動不賺錢反虧損;

5. 賣掉摩托羅拉移動后Google可以安心地只做操作系統(tǒng)。

盡管后來Google表示收購摩托羅拉移動其實是為了買下他們的專利組合和技術(shù)人才，如果真只是一筆專利買賣的話，也不至于后來這么“跳樓價”轉(zhuǎn)賣吧?

說到底，還是Google當(dāng)初既想做移動設(shè)備又想發(fā)展Android系統(tǒng)，最后魚和熊掌不可兼得只能犧牲摩托羅拉移動罷了。

Google：打臉這種事，我會干嗎?

分手時間：2014年1月

5. dMarc Broadcasting：互看不順眼

dMarc Broadcasting是一家電臺廣告公司，創(chuàng)始人是Chad和Ryan Steelberg倆兄弟。2006年1月份，Google以約1.2億美元價格買下這家公司，助力廣告業(yè)務(wù)從互聯(lián)網(wǎng)進軍到其他媒體領(lǐng)域。

收購前，這家成立三年的電臺廣告公司已經(jīng)擁有自動將廣告?zhèn)魉偷诫娕_，并在電臺運行期間安排播放時間和跟蹤效果的技術(shù)。但是Google希望能再往前發(fā)展一步：自動定價。于是倆家公司的合作開始了。

不幸的是，Steelberg倆兄弟跟Google顯然八字不合，合作還沒到一年就鬧翻了。

盡管雙方都想創(chuàng)造奇跡重塑傳統(tǒng)媒體，但是dMarc Broadcasting的倆創(chuàng)始人跟Google的理念卻截然不同。

比如，dMarc的團隊主張在市場上推進廣告拍賣的概念，并制定電臺廣告常用的固定價格套餐和折扣模式，Google不同意;dMarc要求新增50名員工，Google只同意再招7名左右銷售員，還拒絕了Steelberg倆兄弟推薦的候選人。2007年2月份矛盾進一步激化，倆兄弟招呼不打一聲就離開了Google。

到這個時候，dMarc Broadcasting的收購其實已經(jīng)宣告失敗。只不過后來Google又強撐了一年多，最后還是關(guān)閉了整個電臺廣告業(yè)務(wù)，其中也包括dMarc Broadcasting。

Google：都是我的錯，沒能給你想要的自由。

分手時間：2007年dMarc Broadcasting創(chuàng)始人離職，2009年項目關(guān)閉。

6. Dodgeball：曾經(jīng)你對我愛理不理，今天我讓你高攀不起

Dodgeball是一家基于定位的社交網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司，通過手機短信幫助人們尋找聊天好友。2005年5月份的時候Google向這家社交網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司拋出了橄欖枝，具體的收購價格一直沒有公布。

“沒有人真正理解我們要做什么——直到Google的出現(xiàn)。”當(dāng)時公司是這么評價收購的。

成為Google的一部分后，公司希望能獲得資金來自己發(fā)展業(yè)務(wù)和開發(fā)新功能。

結(jié)果證明這一切不過是Dodgeball的一廂情愿罷了。

Google眼里根本沒有這個小小的社交網(wǎng)絡(luò)公司。公司聯(lián)合創(chuàng)始人Dennis Crowley后來回憶說，“Google并沒有想象中那么支持Dodgeball的發(fā)展，也不愿投入充分的技術(shù)資源，只能眼睜睜的看著其他競爭對手超越我們。”

無奈之下，Dodgeball的兩位創(chuàng)始人Dennis Crowley和Alex Rainert于2007年離開了Google。

離開Google后的Dennis Crowley繼而又與其他人聯(lián)合創(chuàng)辦了Foursquare，一個與Dodgeball相似但用戶體驗更完美的社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

此時再被問及對Foursquare的看法時，當(dāng)時的Google首席執(zhí)行官Eric Schmidt對Dodgeball和兩位創(chuàng)始人大加贊揚了一番。

再反觀Google自己在定位社交網(wǎng)絡(luò)這一塊的努力和成果，當(dāng)初它對Dodgeball的無視真令人百思不得其解。

Google：一不小心隊友變對手。

分手時間：2007年創(chuàng)始人離職，2009年停止Dodgeball運行。

收購不容易，且行且珍惜。但愿重組后的Google在Alphabet母公司的管理下，收購能更謹(jǐn)慎更順利，少一些幺蛾子，“感情”不再那么曲折。