2015下半年以來，約瑟卡變得更忙碌起來，他是美國市值最高的電信運營商AT&T公司的一名客戶管理人員。約瑟卡之所以忙碌，是因為他經常要在下班和周末休息時間去參加有關數據分析課程的培訓。約瑟卡希望能在AT&T一直工作下去，他認為這方面的培訓會幫助他在未來企業運營方式發生變化的時候仍能勝任自己的崗位。
約瑟卡只是AT&T公司內部參加培訓計劃十多萬名員工中的一分子。在公司董事長兼CEO蘭道爾。史蒂芬森（Randall Stephenson）的強力推動下，AT&T公司提出了公司轉型的目標，希望將AT&T打造成基于云技術上的軟件公司。員工培訓計劃是公司轉型的重要組成部分，史蒂芬森希望員工們借此能提升技能，適應未來的市場競爭。
長期關注美國電信行業報道的資深媒體人布蘭肯霍恩對《IT時報》記者表示，AT&T的“現金奶牛”機能正在消退，向云服務轉型是它必須要走的路。
讓員工從20世紀進入21世紀
蘭道爾·史蒂芬森認為，現在AT&T面臨的競爭不僅來自于Verizon、Sprint這些老對手，還有Google、Amazon這些互聯網巨頭。這些互聯網企業可以做的事情越來越多，而且和AT&T業務重合度越來越高，比如谷歌光纖（Google Fiber）和傳統運營商的寬帶業務的競爭越來越激烈，而且Goolge還打算在Google Fiber的基礎上推出VoIP業務，進一步蠶食運營商的領地。
史蒂芬森希望AT&T向“云端”轉移，通過新技術、新架構的部署可以更靈活、更全面地響應客戶需求，從而重塑公司，與對手競爭。
但是史蒂芬森發現，重塑公司的最大阻力不是在外界，而在于公司內部。大部分員工都沒有接受新技術、新業務的教育，根本無力推動公司轉型。說AT&T是家“老齡化”公司并不過分，員工平均在職時間為12年，如果不包含呼叫中心的員工，那么平均在職時間則達到22年。
Davis今年39歲，是一名網絡支撐技術人員，在AT&T已經工作了18年，“我在我這個部門還是最年輕的。”Davis對《IT時報》記者說道。
平均在職22年，這是相當高的數字，很多員工掌握的是在20世紀學習到的技能，而非21世紀的。所以，史蒂芬森為了推動公司轉型就要承擔一項重任：重新培訓AT&T旗下的28萬名員工。
雖然員工培訓計劃啟動有些磕磕碰碰，但最終還是出爐了，AT&T聯合了線上教育機構Udacity和大學機構為員工們提供在線教育和線下課堂教育。培訓的內容很豐富，比如軟件測試、SDN、數據中心網絡、內容分發、數據分析等方面的內容。現在AT&T的員工們每周會收到在線教育的郵件或視頻。
“我的一些部門同事都參加了培訓課，在AT&T內部，參加培訓課已經成為潮流。我們要學習與公司發展方向相匹配的技能，適應在以軟件和云計算為主的環境中工作。”約瑟卡告訴《IT時報》記者。
現在，大約有一半的員工參加了這項浩大的培訓計劃，AT&T會補貼部分培訓費用，但是員工需要犧牲自己的休息時間去參加培訓。
對于AT&T的全體員工培訓計劃，很多人贊同，也有人認為AT&T應該提高員工的學習能力，培訓畢竟不是學習。“在五年前，你不可能預測到Airbnb、Uber或者WhatsApp的成功。所以我不會花太多的時間去預測將會出現什么，我更期待的是如何建立一個靈活的環境，來適應未來的發展。”華為公司顧問Martin Creaner在一次接受媒體采訪時說道。
年輕員工的機會
現在Davis每周大概要花10-15個小時參加公司提供的培訓課程，內容主要是關于新的網絡技術。“實際上，之前我一直都在工作中學習，碰到技術難題會去了解它、解決它。但是現在技術變化越來越大，比如說5G，這是一種全新的技術和架構，為了以后的工作，現在開始我就要去學習。”Davis表示。
35歲的約瑟卡也是這樣，“我每周大概花10個小時在學習培訓上，我要去學會分析數據、管理數據，按照以前的做法是做不到的。”
在AT&T內部，樂意參加培訓課程的主要是公司管理人員還有Davis和Joseph Card這樣的“年輕”員工。對他們來說，通過培訓學習新技能，不僅是為了讓自己以后不被淘汰，也是為了獲得更大的發展。
在蘭道爾·史蒂芬森看來，全員培訓計劃應該是個簡單選擇：員工們或者學習新技能，或者未來職業發展非常有限，“那些每周參加培訓不到5到10個小時的人，將來會被新技術所淘汰。”這并不是空話和大道理，對于員工來說是很現實的問題，收入多少、職業未來將和參加培訓的效果、技能掌握的程度掛鉤。“所以現在經常占用周末時間，陪孩子的時間減少了，但是我認為這是必須要付出的。”約瑟卡說道。
在AT&T內部網站，員工們登錄后輸入自己的崗位，就可以看到未來的AT&T會有哪些與現在崗位相近，如果要獲得這些崗位，需要學習哪些課程、掌握哪些新技能。隨著時間的推移，員工們的學習成績都會被記錄下來，今后可能會被納入員工晉升考核。
但并不是所有的人都認為培訓是非常有必要的。凱文·斯蒂芬森（Kevin Stephenson）是AT&T董事長蘭道爾·史蒂芬森（Randall Stephenson）的哥哥，已經在AT&T工作了三十多年。兄弟兩人的職業發展路線不同，弟弟在管理崗位上一路上升，57歲的哥哥一直喜歡戶外工作，比如維修固定電話的銅纜線路。對于弟弟取得的成就，凱文·斯蒂芬森一直很欽佩，但他似乎對AT&T的再造計劃并不感興趣。凱文和很多老員工認為，會有很多新變化會發生，但是基本性的工作不會變，比如為了應對Google Fiber的競爭，AT&T仍要繼續大量鋪設光纖網絡，從事這方面基礎工作的人就不會被淘汰。
向云公司轉變
AT&T想要改變的，不僅是自己的員工，還有自己的網絡，大力破除傳統網絡的封閉性，全力擁抱SDN（軟件定義網絡），通過云技術部署以期能更快速地響應客戶需求。
長期以來，電信業的基本思路都是垂直封閉式架構、軟硬件一體化，導致其不但難以實施技術業務創新，而且還形成了一個復雜無比、剛性昂貴且不斷繁衍擴大的巨大網絡，動不得也碰不得。一方面導致在互聯網應用層出不窮的時代，運營商網絡難以快速響應，另一方面又使運營商的運維成本居高不下。采用SDN架構后，網絡底層只負責數據轉發，由硬件構成，上層則負責功能控制，由軟件構成。簡單來講，就是由硬件把控網絡的性能，軟件則掌控網絡的功能，這樣分離后，可以通過軟件方式快速進行業務部署。
所以近幾年來，國際主流運營商都在探索向SDN網絡架構轉型，尤以AT&T為代表。蘭道爾·史蒂芬森表示，到2020年希望AT&T變成一家科技公司，可以在云端通過軟件管理手機、衛星電視、數據業務等等。
為了實現這一目標，早在2013年，AT&T便制定了一個龐大的網絡計劃——“Domain 2.0”。根據該計劃，到2020年時AT&T將SDN新架構運用到超過75%的網絡服務。“隨選網絡”正是“Domain 2.0”計劃的一部分。2014年9月，AT&T在美國奧斯汀市率先推出了基于SDN技術開發的“隨選網絡”服務。通過該項服務，AT&T的商業客戶可以根據自己不斷變化的需求來管理他們的網絡。比如自己設定網速，客戶可以通過AT&T開發的App客戶端，依照自己的需求調整網絡速度，而App接收到請求后就會立刻變更生效，不到1分半鐘就會完成。而按照傳統的做法，企業要變更自己的網速，需要短信、郵件甚至上門的方式才能辦理，而過程需要幾周。
不僅是及時響應客戶的需求，通過SDN的部署，AT&T還可能預測用戶需求是否會改變，并及時調整自己的服務。之前，AT&T的科技實驗室發布這方面的解決方案，舉例來說，當企業客戶同時在使用視頻會議和網頁瀏覽時，系統就會優先提高視頻會議的網絡帶寬，以避免降低視頻會議的傳輸質量。
對于AT&T來說，提升用戶體驗是從改變網絡架構底層開始，像互聯網企業那樣，用戶需要什么就提供什么，而且是快速度。
轉型“壓力山大”
運營商轉型從來就不是件容易事，AT&T想成為一家基于云端的軟件公司也不例外，雖然它已經做了諸多準備，但面臨的困難依舊不小，包括互聯網公司、資本市場和其他電信運營商給它帶來的壓力。
至少目前來看，在云服務提供上，無論是AT&T還是Verizon都還不具備與Amazon和Google抗衡的實力。布蘭肯霍恩是名資深媒體人，長期關注AT&T、Verizon等運營商企業的發展。“AT&T看到了未來，在云端，所以要求所有員工提高他們的技能。但不幸的是，在云端市場，競爭也同樣激烈。而像其他公司，比如Verizon，因為亞馬遜的競爭壓力已經關閉了他們的公共云業務。”布蘭肯霍恩通過郵件向記者表示。
就在最近，Verizon公司宣布，4月12日開始將關閉其公共云服務，客戶需要遷移到其他云中心以避免數據丟失。Verizon之所以退出，在分析人士看來，是因為Amazon、 Microsoft、Google之間激烈拼殺、大打價格戰造成的，使得Verizon公共云服務的競爭力大減?，F在，亞馬遜及主要競爭對手在云數據中心建設方面每個季度投入10億美元，其他云服務提供商的利潤空間已經大幅壓低。
“雖然AT&T有足夠的資金，但如果打價格戰的話，股東不可能會放棄利潤。”布蘭肯霍恩說道，在這方面Amazon絕對是讓人羨慕的特例，連蘋果公司都要羨慕。這些年來，Amazon的財務數字并不十分好看，但是市盈率卻高達3000多倍，受到投資者的歡迎。不過AT&T顯然沒有這樣的好命，如果在云業務上投入巨大、收效甚微，股東是不會同意的。
除了行業外部競爭，現在AT&T面臨的通信行業內部競爭也十分激烈。“T- Mobile和Sprint都投入巨資發展4G業務，降低資費，這在蠶食AT&T的市場份額和用戶ARPU值，”布蘭肯霍恩認為，也就是說AT&T的“現金奶牛”供應的“彈藥”正變得不如以往充足。
“但我仍贊同AT&T的策略，培訓員工技能、改變網絡架構，云的重要性遠超一般的基礎設施，它是提供軟件服務和數據服務的基礎。” 布蘭肯霍恩說道。
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