一度人們以為Google找到了抵抗大公司病并保持創新的方法，但今年Google IO證實，它失敗了。

如果你已習慣了Google在每年開發者大會（Google I/O）上亮相些顛覆性產品的節奏，那今年Google I/O大會只能讓你失望了。

沒有人從天而降，沒有將科幻變成現實的無人車類產品，腦洞成真的Google Glass也沒有被提到半句。

即使是新操作系統Android M的發布，也無法讓人印象深刻。你會發現很多功能在iPhone上已經有了。Google Now中的新功能不錯，但這不應該是Google正常該做到的更新嗎？

開發者和創業者恐怕也會期待Google在物聯網上的推動，但新的底層操作系統Brillo和通信語言Weave不過被寥寥數語帶過，開發者預覽版本要到第三季度才發布，真正影響到行業恐怕要更多時日。

唯一讓人覺得有些想象力的大概是Google Jump項目，能讓更多普通人來拍攝和觀看增強現實（VR）的內容。但和Google以往顛覆性的產品比，遠不能稱為瘋狂而激動人心。

當然，與這些失望相伴的是另外一個信息：Google在不遺余力地擴張自己已有產品的市場。它努力讓更多發展中國家的用戶能使用到廉價的智能手機和筆記本電腦，即使是在無線連接情況糟糕的區域。這能讓它的營收保持增長。

這些很容易讓人想到10多年前的微軟。

微軟穩定的利潤來源于Windows操作系統和Office；由于發展中國家使用計算機人數的高速增加，微軟在很長一段時間都不太需要擔心自己的營收。

對于Google而言，穩定的利潤來源于互聯網廣告；而越來越多的上網人數成為了它廣告持續增長的來源。

但就像比爾·蓋茨早就看到了互聯網對微軟業務的沖擊卻無法將遠見變成新盈利業務一樣，Google也看到了社交網絡、移動互聯網給其核心業務帶來的威脅，但一直無法在新領域占據有利的競爭地位。

5年前，Google創始人拉里·佩奇（Larry Page）已意識到了這些問題，無論是公司因龐大而失去創新能力，還是需要在新產品線上有更快步伐。因此他在擔任CEO后試圖大刀闊斧改變Google，例如砍掉員工用20%的時間做出來的試驗項目，并將各個產品線進行整合。這種努力甚至體現在設計上，例如，2013年的Google I/O大會上，Google開始將卡片風格的設計貫穿其它產品線；而去年的大會上則推出了Material Design，好讓Google的產品有著統一的設計語言。

而在另外一方面，拉里·佩奇試圖讓Google瘋狂創新的一面保留在X Lab，讓一群科學狂人般的人物在Google另一個創始人Sergey Brin的帶領下做類似“探月計劃”般的研發。當然，如果不用那么酷的說法，你完全可以把它看成是和微軟研究院差不多的部門。

一度，佩奇的這種解決方案看上去生效了。當Google Glass面世時，對X Lab不以為然（也看不懂）的華爾街也被打動并改變了自己的說法，認為Google找到了下一個增長點，并認為Google獨有的文化讓它在面臨種種行業轉型時不至于手足無措。而硅谷的風險投資者們則迫不及待地拿錢準備投資未來Google Glass生態系統中的開發者。

但在今年的Google IO上，Google Glass銷聲匿跡，即使浮光掠影般提到X Lab的項目時Google Glass也沒被提到半句。

當然，Google也沒能像5年前那樣更好解決公司龐大帶來的大公司?。焊嗟膯T工離職了，這其中包括去了百度的吳恩達和去了小米的Hugo Barra。

或許還有Google開發者和粉絲能記得佩奇在2013年Google I/O大會上用活人節做的比喻。他當時說：“我要鼓勵更多的公司能夠做出點超出它們舒適狀態的東西來，因為我想這會讓它們完成更多的事情……幾乎每次我們試圖做點瘋狂的事情都能有所進展。雖然不是每次都如此，但幾乎大多數情況都這樣。”

很可惜，今年Google完全不像佩奇所期許的那樣。當然，佩奇也沒有出現在舞臺上。