摘要 : 企業須建立長效的“產品生命周期管理體系”，減少內部的爭議，提高產品更新效率，有利于降低開發和時間成本，帶來實實在在的效益。

這兩天，淘寶賣家在后臺收到了一份產品下線公告，通告“慢慢付”業務下線。據稱未來一段時間里，“天貓寶”、“快捷保鏢”、“快捷分期”、“天貓分期”以及“話費卡”等一批產品將逐漸從支付寶付款頁面下線，部分功能會與其他業務進行整合。

很佩服阿里巴巴有這樣的勇氣，如此大規模地開展業務和產品清理工作。

產品應該有生命周期，到了一定時間的時候就要淘汰；另一方面，在試錯的過程中，也會產生很多不盡如人意的產品。誰都知道，要維持那些本該關閉的產品的生命，會加大運營成本。但是在現實里，產品下線是非常痛苦的，因此并非所有企業都敢這么做。

為什么產品下線難？有幾方面的原因。

首先，是技術處理難。

優秀的企業不該讓每條產品線成為獨立的煙囪。對于一個提供多產品的企業來說，很難將某一個產品完全獨立出來。有時是產品與產品之間有關聯關系，比如嵌套、捆綁，或者產品A是產品B的先決條件等；有時是產品存在于不同的流程和環節中，比如某產品的客戶服務是整體服務的子流程等。

因此，對于某些產品來說，下線之前首先梳理支撐系統和運營流程中與這個產品相關的內容，在此基礎上實施產品的解耦和剝離，其難度和工作量往往不亞于重新開發一個新業務。即使有的產品在開發時就考慮到了下線，最多也只是通過松耦合盡量降低產品下線成本，還是要做很多工作，消耗很多資源。

其次，是存量客戶難。

很少有剛一誕生就夭折的產品，即便是問題多多的產品，上線之初也會花大力氣做營銷推廣，甚至試圖改變客戶習慣，力爭讓客戶接受新事物。如果產品要下線，該如何處理這些存量客戶，這是個既艱巨又敏感的難題。

即使有的企業精心設計策劃了客戶遷移方案，甚至給予客戶補貼，但很多問題仍無法避免。比如有的客戶為了獲得更高的補貼，發揚“釘子精神”堅守陣地，不達目的誓不罷休；有的客戶已經形成習慣不愿改變等。即便客戶按照企業的意愿完成了遷移，也可能降低了信任感、滿意度乃至忠誠度，給企業和客戶的關系帶來負面影響。

第三，是人事關系難。

無論是國企還是私企，談及產品下線評估等問題時，都難以完全避開負責的人事關系。即使在各方都一心為公，都能做到對事不對人的好企業，也很難對產品的評估工作做到完全客觀公正。沒有人樂于看到自己付出心血培育出來的產品走向墳墓，因此只要不是“死透了”的產品，對于下線的討論和爭辯往往比上線時還要激烈、持久。

更何況，產品下線問題的討論往往摻雜了很多非技術因素。比如上線時的承諾、決策；價值評估的口徑、結論；運營不佳的現象、原因；替代產品的選擇、方式等。更有甚者，如果某些產品貼上了某些專業人士或領導的標簽，那么產品下線的問題就更會復雜化，當簡單的技術問題成了政治話題的時候，誰還愿意碰這塊燙手的山芋呢！

還有一個問題，就是對于多產品運營的企業來說，很難將業務下線節省的運營成本量化，說不清下線的動作能省掉多少成本。因此對于很多企業來說，業務下線需要花費成本，同時還降低了收入，不利于客戶的忠誠度和價值貢獻，產品下線成了費力得罪人又不討好的行動，除非有絕對把握或者痛得受不了，否則不敢輕易下手砍產品。

移動互聯網時代，節奏越來越快，產品的生命周期越來越短，在不斷有新產品誕生的同時，曾經的優秀產品在漸漸衰老，面臨被淘汰的壓力和命運。對于企業來說，建立長效的“產品生命周期管理體系”是非常必要的。如果對該淘汰的產品有既定的規則，那么就可以減少很多內部的討論和爭議，提高產品更新效率。如果對產品下線的過程有既定的規則，就有利于降低開發成本、壓縮下線時間，給企業帶來實實在在的效益。

所以說，對阿里巴巴這次業務和產品清理的大動作，我真心佩服。