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納德拉：微軟轉型之役的阿喀琉斯

責任編輯：王李通 |來源：企業網D1Net 2014-11-10 09:00:59 本文摘自：中外管理

納德拉中國行首站放在了北京，后又去了深圳。拋開反壟斷調查漩渦里的灰頭土臉，人們看到了一個愿意放下身段且更務實的微軟。

“薩提亞現身華強北！作為中國電子產品的流通樞紐，華強北超強的生存能力與創新實力堪稱業界傳奇。Windows 8向9英寸以下的設備免費，激發了深圳經濟圈對于Windows設備的熱情，薩提亞親自訪問華強北，既是對深圳創新能力的致敬，也表達了微軟對生態圈建設的投入與期待”。

微軟官方微博上的此條微博，圖文并茂。之所以可以如此，是因為薩提亞·納德拉以及他在這個過程中釋放的微軟信息。

那么，誰是薩提亞·納德拉？

“我今年46歲，結婚22年，有3個孩子。像大家一樣，我的所做、所想受我的家庭和生活經歷所影響。認識我的人都說，我的為人處事方式還受到我的好奇心和求知欲影響。我買了好多書，多到自己都看不完。我在網上注冊了很多課程，這些課程也多到我完成不了。我打心底里堅信，如果不再學習新鮮事物，就做不出偉大的、有用的事。所以，家庭、好奇心和求知欲，這些定義了今天的我。”

摘自《給全體員工的一封信》，作者薩提亞·納德拉，2014年2月起任微軟第3任CEO。

中國之行

南方依然炎熱的初秋，深圳華強北電腦城，一個戴黑框眼鏡，身穿白色襯衣的印裔正饒有興致地走著，像是發現了新樂園的孩子。他身旁有個頗醒目的白底藍字三星維修廣告牌，容易讓人想起華強北的發家史；上方的iPhone6宣傳海報暗暗透著一股水貨交易市場的味道，這里的價格可是全國價格的風向標；不遠處簇新的華為旗艦店令這個中國的“山寨之都”擺脫了幾分尷尬。

2014年9月25日，微軟第三任CEO薩提亞·納德拉（Satya　Nadella）開啟了他任期后的第一次的中國之旅。首站活動設在中國IT精英氣質濃厚的北京，隨后到達更接地氣的深圳，他與小米CEO雷軍的會面，引發了業內的無限遐想。

納德拉不久前在西雅圖商會的年度午宴上就曾表示，自己非常期待這次“中國行”，他認為中國正展現出巨大的市場機遇，自己將懷著學習的心態造訪中國，理解微軟如何才能與中國共同發展。

實際上，納德拉這次到訪期間正值微軟遭遇中國政府反壟斷調查，此行對緩和矛盾，推動微軟中國業務的發展可以說是關鍵一招。而對于微軟目前“移動第一，云第一”的戰略方針，納德拉出現在華強北街頭極具代表意義：一個放低身段，更為務實的微軟誕生了。

自今年2月正式執掌微軟至今，納德拉充分證明了那句老話：“衣不如新，人不如舊。”多年微軟的工作經驗令他管理這家互聯網巨頭游刃有余。有媒體評論：“現在的微軟已煥發新顏，以更有禮貌的態度對待所有員工、客戶、開發者和競爭對手。”公司的股價也曾一度創出14年新高，對一位新上任的CEO來說，還有比這更能安慰人心的嗎？

好學青年

納德拉出生于印度第六大城市海得拉巴，這個位于印度中部的城市以美麗的自然風景和巍峨的廟宇、清真寺著稱。納德拉英語的印度口音并沒有想像的那么明顯，甚至膚色也是印度人中少見的淡棕，很容易讓人忘記他原本的地域身份。

納德拉在門戈洛爾大學獲得電子工程學士學位后移居美國，在威斯康星大學密爾沃基分校攻讀資訊科學碩士，為的就是獲取一張門票，加入美國1980年代末期飛速發展的科技產業。

但現實未如想象中美好，納德拉到了美國后才發現，在印度學習的電腦課程與美國大學的有很大不同。校方要求他補修很多課，而且認為他必須多花一年時間才能畢業。但納德拉并不是來美國拿學位的，因此不想浪費時間在學校讀書。他一邊打工賺錢養活自己，一邊趕課做研究，務必讓自己趕在兩年內碩士畢業。為了節省通勤的時間，每天在實驗室忙到凌晨2、3點的納德拉干脆把睡袋放在實驗室，累了就直接倒頭睡下，起床再繼續工作。最終，他準時拿到了學位。這段時期的經歷造就了納德拉目標導向、不向威權低頭的性格，而這正是現在微軟領導者最需要的品質。

在美國，大部分執掌大企業的CEO都是“American born”的第二、第三代美國人，像納德拉這樣成年后在美國上學的移民是少數。前者從小在優良的環境中長大，受個人主義文化的薰陶，通常比較自我本位，而工作只是他們升級的跳板。當公司利益與個人利益有矛盾時，這些CEO往往會偏向為自己著想。假如一個長期策略的效果要三、五年內才能實現時，他們會害怕在任內無法獲得業績，因此而裹足不前。相反的，裁員、并購、花錢推廣等這些能短期見效，但常常是“治標不治本”的策略卻是他們愛用的。像雅虎過去十多年一直在專業經理人的輪番帶領下裁員、重整、砸錢打品牌，業績卻每況越下，就是最好的例子。

而納德拉從小在印度長大，成年后才移居美國當工程師，在市值3300億美元的微軟工作并擔任CEO，是他證明自己、立足美國的最佳平臺。

面對“山姆大叔”對所有新移民的考驗，納德拉在領導微軟時將更具破釜沉舟的動力。

微軟的阿喀琉斯？

納德拉1992年加入微軟，曾于不同的重要部門任職，并多次力挽狂瀾。

他在微軟的第一個工作是負責開發電子郵件相關的應用。1999年，他加入專注解決中小企業電商營運需求的bCentral事業部擔當副總，可惜運氣不好，隔年遭遇危機，部門瀕臨瓦解。部門老板因為是被微軟并購而加入的創業者，不愿壞了自己在集團的名聲，和納德拉在內的一群下屬奮力扭轉乾坤。后來bCentral升級為專門提供中小企業ERP與CRM應用的微軟商業解決方案部，至今依然維持著相當不錯的營運績效。

2007年，當時的CEO鮑爾默號召納德拉去整頓經營必應（Bing）搜尋引擎在內的在線服務部門。納德拉決心拯救必應，他招聘了一批算法高手，在他的帶領下把必應的底層程序整理好。“體質變好”的必應因此逐漸在市場上有了起色。市場占有率從2007年的10.3%，慢慢增加到2011年的13.6%，再到今日的18.6%。因為必應與谷歌產品競爭力的差距大幅縮小，令微軟有機會在2009年實現與雅虎搜索合作，必應加上雅虎10%的市場占有率，避免了被邊緣化的危機。

2011年，鮑爾默任命納德拉領導服務器與工具事業群，他發現，最大的服務器軟件授權客戶居然是同在西雅圖的鄰居、過去數年在云端大展拳腳的亞馬遜。當時納德拉就認為，云端平臺普及后，將帶來更巨大的SaaS（Software as a service）革命，終將威脅微軟存在的意義。因此，他決心急起直追，在云端平臺大浪中占有一席之地，最重要的是，他做到了。

微軟的創始人比爾·蓋茨是工程師，在他的帶領之下創造了Windows、Office等暢銷不衰又有精準定位的產品線，從而奠定了微軟的基業。后來，蓋茨把這個基業傳給了做業務出身的鮑爾默，讓他帶領微軟把這幾條產品線的經濟價值放大到極限。

而在云端大浪眼看就要吞沒Windows與Office的霸業時，微軟恐怕需要在未來10年從授權DNA過渡到服務DNA，并且在云計算的領域建立起能夠取代Windows與Office的產品組合。在這關鍵一役中，工程師出身且熟悉云端業務的納德拉無疑將是微軟的阿喀琉斯。

革新，從挑戰頂頭上司開始

“如果一家公司沒有不停改革與創新的企業文化，那么任何所謂戰略都將失去作用”納德拉上任5個月后，他在媒體訪談中說到。

這番話似乎有弦外之音。

事實上，自從納德拉出任CEO后，微軟就一直處于一個微妙的狀態——想大步邁進，快速追趕早已步入快車道的谷歌和蘋果，但公司內部的陳舊勢力及觀念卻成為微軟前進的絆腳石。

微軟聯合創始人蓋茨目前已不再擔任公司董事會主席一職，他以微軟創始人和技術顧問的身份留任董事會，他在處理微軟公司事務方面試圖扮演更加積極的角色，在技術和產品方向方面“輔佐”納德拉，然而，這種“輔佐”卻是被質疑的。

蓋茨作為微軟公司的創始人，在公司的成立和早期發展過程中確實發揮了不可替代的作用。然而蓋茨只能代表那個以軟件“打遍天下無敵手”的微軟時代，同史蒂夫·喬布斯不同的是，蓋茨的能力還不足以使微軟在移動市場取得多大的成就，事實還證明，蓋茨在Windows Vista和Windows 8系統產品的決策方面曾出現重大失誤。

眼看著離對手越來越遠，納德拉需要痛下決心給微軟進行革新，為微軟注入理念、戰略、組織的新鮮血液。

納德拉率先挑戰的就是自己曾經的頂頭上司鮑爾默。鮑爾默曾提出“設備與服務”的概念，納德拉認為，雖然此概念對微軟有一定幫助，但目前的微軟卻需要獨一無二的新戰略。鮑爾默剛剛卸任CEO不足半年，納德拉就幾乎全盤否定其提出的概念，可見對微軟固步自封的“積怨”頗深。事實上，鮑爾默之所以會提出“設備與服務”的概念，很大程度上是受蘋果公司的影響。

自從移動互聯網高速發展以來，蘋果憑借軟件結合iPhone、iPad+App Store打造出封閉的生態圈而成為最大贏家。自此，許多公司高層都將蘋果模式奉為經典，竭力打造自家的“設備+服務”的閉環模式。就連谷歌也不例外，不僅聯合OEM廠商推出Nexus系列產品，還獨家研發可穿戴設備谷歌眼鏡。當然，最后代價是沉重的，谷歌眼鏡被Android Wear開放平臺所取代，谷歌兩年多的努力成了無用功。

而在彼時，微軟在移動端幾乎沒有太大作為，被蘋果和谷歌幾乎逼上絕路。鮑爾默在無奈之下也將“設備+服務”當作微軟的救命稻草，并接連推出Surface系列平板。他甚至還將諾基亞成功攬入懷中，將其作為旗下硬件設備的承載者。但這一切似乎都沒有取得預期效果，Surface系列平板依然不溫不火，諾基亞直到現在也沒有完全融入微軟體系之中。

納德拉認為，微軟需要獨一無二的新戰略，就是從根本上否定了“設備+服務”的概念。當然，放棄“設備+服務”的概念并不意味著微軟重新做回以軟件為唯一產品的公司，而是會審慎地評估硬件產品在微軟中的地位和未來。

既然否定了“設備+服務”概念，那微軟勢必要用新的戰略來取代它，納德拉給出的答案就是“移動+云計算”。納德拉表示，微軟的核心是一家為移動先行、云端先行的世界提供生產力和平臺的公司。而為了這一終極目標，納德拉自然要將移動業務和云計算當做公司未來的基本戰略。早在此前，納德拉就開始宣揚微軟“移動第一，云第一的世界”的全新戰略。

不尊重傳統，只尊重創新

納德拉與鮑爾默在性格、世界觀上是截然不同的兩位管理者。

鮑爾默更像一個固執的老派代表，坐擁微軟這樣的巨頭企業，一直在想著如何維護傳統，夢想著微軟能憑借Windows和Office永遠稱霸業界。因此，鮑爾默懶于創新，也最看不慣谷歌、蘋果這樣的創新型企業。

納德拉天生就是激進改革派，已經知道微軟的落后之處。就像納德拉在上任第一天給微軟全體員工的信中所說：“這個行業并不尊重傳統，只尊重創新。所以我希望我們能夠保持戰斗狀態和前瞻性，積極進取。”這也是納德拉下定決心將“移動+云計算”當作公司新戰略的重要原因。

納德拉的雄心壯志在移動業務和云計算上顯露無疑，他確信云計算服務將出現在不同尺寸、不同生態系統的屏幕上。而這也將是微軟的未來——只要是有屏幕存在的地方，不管采用的是什么系統，都將有微軟的服務——比如Skype。而納德拉接下來的行動，就是將“移動+云計算”的新戰略進行到底，讓微軟的服務被更多地出現在用戶面前——此前推出iPad版Office應用就是一個積極的信號。

全盤否定了舊概念，又制定了新戰略，接下來自然要付諸到行動當中。但目前微軟面對的另一個問題就是員工人數眾多，且機構重疊，人浮于事，動力不足，執行力不夠。因此，重組和裁員迫在眉睫。納德拉明確表示，微軟需要精簡機構，員工也需要適應新變化。

2014年4月收購諾基亞手機業務后，微軟的員工總數從之前的9.9萬猛增超過12萬，遠遠超過對手谷歌和蘋果。龐大的員工數不僅為微軟帶來巨大的人力成本，也讓公司內部管理混亂不堪，因此微軟高管一直試圖裁員。再加上新戰略的制定，許多不適應變化的員工會將被清理。

納德拉的理想是“扁平化組織”同時創建“簡潔的業務流程”，希望微軟成為一家“組織層級最少、決策者數量也最少”的公司。他希望公司得到改變，且無需受制于微軟的過去。

相比以往的死氣沉沉，納德拉在上任后展現出少見的血性。大面積裁員勢必會讓微軟在短時間動蕩不堪，但沒有血與火的錘煉，就不會有一支真正凝聚在一起的團隊。納德拉這樣做具有長遠意義，對微軟的未來發展不言而喻。

在納德拉的規劃中，他希望看到一個組織更簡潔、行動更迅速、思想更創新的微軟，這顯然需要經歷陣痛。即使納德拉下定決心進行一場大變革，但這并不會一蹴而就地改變微軟的劣勢位置，微軟在接下來的時間中仍將扮演追趕者角色。

納德拉認為，一切的改變重心都是以客戶和用戶為中心，但他并沒有改變微軟最核心的內容——以生產力為第一目標。畢竟微軟很難在短時間內改變普通消費者對微軟的看法，因為微軟依舊不會將消費電子當作首要目標，與普通消費者最接近的仍然是谷歌、蘋果及其他巨頭企業。

微軟希望從生產力出發，進而改變世界的初衷無疑是偉大的，但它卻固執地認為用戶的生活是和工作密不可分的，旗下的軟件、系統、產品都以創造生產力為目標。但顯然，這個世界已經被消費電子占領，如果納德拉不改變已生產力為第一目標的初衷，或許很難讓微軟轉型成功。管理

9件薩提亞·納德拉沒有告訴你的事

1.我是個超級板球迷

板球一直激勵著我并影響著我做事的方式。記得有一次比賽，我們的板球隊長發現我表現一般之后，就親自完成了下一個環節，我們隊由此贏得了極其需要的突破，不過，他又在下一個環節中把球傳給了我！我一直思考，是什么讓他這樣的做的呢？這就是所謂的領導嗎？我根據思考的結果處理了許多事情，包括如今在領導團隊時處理的事情。

2.我與高中戀人結婚了

我和妻子阿魯普瑪都是海得拉巴公立學校的學生。我們已經結婚22年了，而且還擁有三個孩子，并與三個孩子生活在一起。

3.我是美國橄欖球西雅圖海鷹隊的球迷

在超級碗賽事之后不久，我通過Twitter發布了消息，向西雅圖海鷹隊以及球隊老板保羅·艾倫（艾倫也是微軟聯合創始人）表示祝賀。我還在一件印著西雅圖海鷹隊隊標的連帽衫上印上了自己的照片。

4.我會在業余時間學習網絡課程

毫無疑問，我是個“終生學習者”——一位購買更多書籍和更多網絡課程的終生學習者。每天早上我會花15分鐘時間來表達雄心壯志。

5.我喜歡詩歌

我喜歡詩歌，里面充滿了太多的情節，讀詩歌就像是在讀一本俄羅斯小說。

6.我喜歡吃甜點

除了面食，甜點也是我喜歡的，幸好我熱愛跑步，所以還保持著纖瘦的身材。

7.我其實有點悶騷

雖然我在Twitter上一直非常沉默——自從2009年2月注冊了Twitter賬號以來，我只在Twitter上發布了27條消息。不過，要看我發布的內容和點贊的數量哦。