但是，只是談論IT或OT會過度簡化企業內部處理、評估和選擇邊緣解決方案的方式。在實踐中有許多利益相關者。為了更細致地探討這一主題，Red Hat公司委托調研機構 Frost&Sullivan公司對工藝、汽車制造、石油/天然氣以及公用事業領域的1000多名決策者進行了一項調查，以更好地了解他們在邊緣計算中的角色或職位。這些受訪者分別來自北美、德國、中國、印度和日本。
以下是在調查中了解到的在企業中可以決定購買邊緣計算服務的關鍵角色。
1.IT決策者
盡管邊緣計算帶來了各種角色，但首席信息官等IT決策者(ITDM)仍然主要參與邊緣計算采購過程，從內部教育開始，然后是外部探索，最后進行推薦和選擇。也就是說，IT決策者是采購流程最后階段最重要的決策者。
如今，越來越多的首席信息官與其他試圖使用技術為業務提供幫助的決策者合作。在需要做出具體的技術選擇并實施時，首席信息官帶頭實施是可以理解的。
IT決策者正在尋求邊緣計算服務來響應數字化轉型計劃并應對數據安全問題。雖然邊緣計算本身會帶來安全挑戰，但也有助于解決數據主權和其他與移動數據相關的問題。在實施機器學習和計算機視覺等新功能時，他們還發現邊緣計算很有意義，提高效率也很重要，此外還可以降低云計算成本。
2.研發管理者
與其他角色一樣，研發管理者參與整個過程。然而在這種情況下，作為內部教育的一部分，研發管理者是最先參與的。他還對提高效率感興趣，但特別強調提高客戶體驗和滿意度。在這項定性研究中，研發管理者不太可能明確指出客戶體驗的好處，而是更注重內部的舉措。然而，許多人可能將面向客戶的利益視為數字化轉型和其他此類項目的自然結果。
至于面臨的挑戰，研發管理者有一個共同點：缺乏內部專業知識。研發管理者通常還依賴于后端云計算資源的分布式架構的系統集成和要求。
3.供應鏈管理者
供應鏈的優化(有些人可能認為鑒于當前的中斷，供應鏈過度優化)在某些垂直領域一直很重要，例如汽車行業。然而，供應鏈和相關物流在過去幾年中脫穎而出。因此，供應鏈管理者開始在戰略性地定義技術使用方面發揮主導作用。
調查表明，在整個邊緣計算支持過程中，供應鏈管理者(盡管大多數不是企業高管)是參與度最高的決策者之一。
該角色通過對企業數字化轉型目標和新收入流支持的影響來衡量邊緣實施和一般技術實施的成功與否。然而，他們也明確關注以客戶為中心的計劃，提高客戶滿意度和體驗。
在整個邊緣計算實現過程中，供應鏈管理者是參與度最高的決策者之一。
另一方面，他們不太關注節省成本的舉措，例如減少云計算服務的使用量。他們也面臨與數據安全、集成和缺乏內部專業知識相關的挑戰。
4.運營管理者
與調查其他的一些角色相比，高級運營管理人員采用邊緣計算因素有所不同。啟用移動和物聯網應用程序是他們的首要任務，其次是數據安全和集中化問題。他們將數據安全和允許在本地進行數據分析視為邊緣計算的特殊優勢，盡管他們也要求提高客戶體驗和滿意度。他們的主要以客戶為中心的計劃包括供應鏈的優化和管理、客戶服務和客戶管理，例如CRM系統。
這一角色還通過影響企業的數字化和業務轉型、啟用新的收入來源以及減少技術和項目實施錯誤來在很大程度上衡量成功。這個角色最重要的挑戰歸結為成本和資源：IT部門負擔過重、總體預算限制以及對云服務的嚴重依賴。
與其他角色一樣，操作在整個過程中都涉及邊緣計算。但他們更多的參與是在中間階段，而這一階段已經開始對解決方案進行外部探索。
5.生產管理者
人們可能會猜測，生產管理將更廣泛地共享運營管理的許多特征。這種猜測基本上是正確的，雖然生產也有特定的因素。
例如，除了供應鏈優化和客戶數據管理之外，生產管理者強調管理質量和質量保證是特定的以客戶為中心的舉措。與其他一些角色相比，生產還具有更明確的成本和效率的關注點。例如，除了數字化轉型的成功和其他人經常強調的新收入流之外，他們的成功衡量標準之一是在預算范圍內交付項目。
總體而言，就整個過程的決策參與而言，生產管理者處于中間位置，盡管他們從開始到結束都保持這種參與水平。
6.綜合管理者
與其他角色相比，綜合管理者較少直接參與邊緣決策。然而，如果認為他們只是一個次要的角色，那就大錯特錯了。研究發現，綜合管理者仍然積極參與新技術的實施。特別是在采用邊緣計算的情況下，他們認識到需要實施新的計算能力，如計算機視覺。
他們還對以客戶為中心的計劃非常感興趣，例如數字化服務、管理供應鏈和保持強大的質量控制。不出所料，他們也非常關注降低成本和運營效率，盡管他們成功的衡量標準還包括啟用新的收入來源，而他們不僅僅是成本削減者。
如果說要得出一個結論的話，那就是邊緣計算并不是IT采購或IT決策。IT團隊肯定參與其中，尤其是在邊緣項目的后期階段，但企業中的許多支持者都參與(或者應該參與)。
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