年初某日我和一位 SaaS 創始人聊天。

 

我問，你們的產品用哪家的 AI 技術?他的回答讓我大跌眼鏡——“我們自己做”。

 

然后他告訴我背后的故事：他們開始也不打算自研，先與國內一家 AI 企業合作，但過了半年對方自己也做了一套與自己類似的 SaaS 應用產品……

 

我心想，企業級軟件系統哪是這么容易做的。一個 AI 公司不做專注自己的技術，跑進一個自己不熟悉的應用領域，這個領域大格局已經形成，真的得不償失：

 

合作口碑受到大幅貶損

 

戰略上，將所有 SaaS 應用公司都從客戶變成敵人……

 

我2006年在華為工作時，就在戰略與 Marketing 部門做合作工作，對此深有體會。一旦研發部門說某個合作產品要“自研”，我們合作部是跳起來堅決反對的。不能為一時的利益，損壞公司的合作口碑。

 

再講第二個故事。

 

上個月某天我拜訪了一家影響力不錯的行業 SaaS 公司，與高管團隊交流。他們問我該不該做客服子系統?我問為什么不與成熟的客服 SaaS 公司合作?

 

他們的理由是，該垂直行業企業數量有限(幾萬家)，即便目前市場占有率已經很高，現有主產品的營收天花板也已經能看得到，所以希望做新模塊來增加營收。

 

這些我可以理解，但我當場提出的問題是：

 

你確定咱們自研的客服模塊能讓客戶滿意嗎?

 

既然目標市場不大，確定咱們為了做這個模塊投入的研發成本能夠賺得回來嗎?

 

為什么不聚焦自己的主產品把它的價值做大，與客服 SaaS 公司合作呢?(而且該公司的 SaaS 商業化已經取得進展)

 

—— 這樣不僅能降低研發風險，無太大風險就能收到合作方的代理費用，直接就是毛利啊!

 

—— 一次 API 打通，多次重復使用，投入產出比顯然比自研劃算。

 

—— 如果擔心兩個系統客戶體驗不好，我相信這是技術問題，兩家產品、技術能力已經在市場上得到驗證的 SaaS 企業是可以找到方法的。

 

02 越界競爭的背后……

 

越界競爭的背后到底藏著什么?

 

首先，公司沒有達到盈虧平衡點、以及承諾給投資人的高增長業績目標給管理團隊帶來巨大壓力，令創業公司不得不四處嘗試新營收增長點。

 

這些思考本身沒錯，但我們要理解一個企業的經營中，需要不斷權衡短期利益與長期利益。在短期沒有生存風險的前提下，咱們要用長期的戰略思維替代短期的戰術思維。看看美國西南航空、迪斯尼、中國的海爾、華為……成功的公司莫不是在長期利益上有堅定投入的企業。

 

我總結跨界競爭的第二個原因是“白天不懂夜的黑”。自己的領域干得特別難，看到別人發展不錯，就以為別人的業務好做。其實 To B 沒有不難的，To B 極少見到像 To C 那樣在包裝、新奇特上想辦法，就能夠實現爆發增長的產品。反過來說，一個成功的消費類產品背后有成千上萬的失敗產品，這個又是我們做To B業務的人看不到的。

 

做 AI 的沒找到變現方法，就去打劫做應用的;做行業 ERP 的，看到客服 SaaS 發展不錯，就去做行業客服產品，這都是圍城 —— 城內的想出來，城外的想進去。殊不知，To B領域沒有十年八年沉淀，根本不可能有充分的認知;沒有充分認知就去做新產品，風險巨大……

 

03 時間造就中美 SaaS 生態的差異

 

2016年我和幾個同事去美國硅谷拜訪了十幾家 SaaS 企業。美國的創業公司很少會選擇既有賽道做與同行類似的產品。唯一見到有一對冤家，還有一邊是華人做的企業。

 

大家打開 ORACLE、Salesforce、Adobe 近十年的收購歷史，也能看到大廠內部的產品生態是如何形成的。而據我了解，美國的 SaaS 企業在數據對接、集成和被集成的態度上都是非常開放的。

 

再看看國內，30年來大多數軟件公司之間都不愿意開放。即便是客戶要求兩家廠商對接，還有故意設置障礙的。

 

究其原因，除了中國市場大、中國人熱衷創業之外，我認為更大的原因是“時間“。

 

時間會讓絕大部分企業找到自己的邊界。中型企業會發現，與其冒風險進入不擅長的領域，不如專注自己擅長的產品;頭部企業會發現，由于“創新者的窘境”(新業務需要特殊土壤，詳見克里斯坦森的同名名著)自己做不如通過投資、收購更快速地構建整體交付能力。

 

SaaS 區別與傳統軟件的一個重要特點就是開放，缺乏這個特點，SaaS 云軟件為什么要存在?

 

所以我認為，中國的 SaaS 企業之間出現今天的紛亂跨界競爭局面，只是一個新領域初期的暫時現象。那些不理性的競爭，遲早會消亡。

 

04 如何破局?

 

我不能只提問題，不給解決問題的思路。

 

除了等待時間流逝，我們希望 SaaS 生態能夠更快好轉。

 

通過這幾個月的觀察，我認為短期解決方案是，用好中國“關系型社會”的特點。

 

我講2個具體例子。

 

5年前，有競爭關系的 SaaS 公司還互相在百度上買對方的品牌關鍵字。前些年大家在“崔牛會”里達成一致后，大家都停下來這種惡行(這是欺騙客戶的很 Low 的行為!)，也幫自己和對方剩下大筆的市場費用。

 

最近幾個月，進入首期騰訊 SaaS 加速器的40個企業家定期參加封閉培訓。因為常見面，大家也碰撞出很多客戶資源合作、產品合作的機會。我相信他們之間在未來跨界打劫的概率也大大降低了，否則下次見面，都是一個班的同學多尷尬!

 

在關系型社會，也許建立更緊密和持久的關系，就是解決合作問題的方法。

 

除此之外，騰訊云、阿里云、華為云，這些大廠也在積極構建自己的生態。

 

昨晚我在深圳與一位華為負責生態合作的大佬吃飯。今年華為生態建設發展非常迅猛。我最后請他講講華為建生態的關鍵詞，他說：“共贏、利他”。

 

05 結語

 

目前國內大部分 SaaS 公司都還沒有盈利(作為 SaaS 模式這很正常)，越是在短期壓力巨大時，我們越不能犯短視的錯誤。明確自己的戰略、不搖擺，聚焦在我們最能給客戶帶來價值的點上，是創業公司的出路。

 

最后再講一個昨晚在酒店里發生的故事(別想歪了，我是正經的專欄作者 ;)

 

昨天我見完朋友回到酒店房間已經很晚。所有燈關了以后，我發現衣櫥的燈還亮著，只能從床上爬起來去關緊衣櫥的門，但無論我關得多緊，里面的燈仍然不熄。我一次次把門打開，再一次次關上，始終無效。折騰幾分鐘后，我只能給酒店前臺打電話。服務生告訴我，衣櫥里的電燈開關不是門控而是聲控的，“您在房間里安靜一會兒它就自動關閉了”。

 

是的，大家別瞎折騰了，安靜聚焦自己擅長的事兒吧!