在騰訊20年的歷史中，每七年進行一次調整似乎成了一個定律。自從1998年成立以來，騰訊只有2005年和2012年進行過兩次大規模的架構改革，而且每次改革前夕騰訊都面臨一場“大考”——比如IPO上市，又比如3Q大戰——兩次都順利過關。但相比較之前兩次，今年騰訊已有了巨無霸的體量，它有4000億美元市值，有近5萬員工。巨輪難掉頭，這次戰略調整騰訊能否順利實現升級，進而擺脫目前面臨的危機和困局?我們不妨來分析一下。
從2018年1月至今，騰訊的股價正遭遇有史以來最大跌幅，在不足9個月的時間里，股價從最高的476.6港元一路下滑到如今的323.2港元，跌幅竟高達32%!導致如此遭遇源自幾個因素：一、今年3月，騰訊第一大股東南非公司Naspers賣出了價值800億港元的騰訊股票，騰訊股價下跌的大幕從此拉開。二、在騰訊主營業務游戲深陷監管漩渦、前途未卜，這可是騰訊主要的收入來源;三、短視頻與信息流業務被今日頭條全面碾壓，全日頭條的用戶使用時長已超越了微信;四、云業務起步晚、人工智能行業卡位失敗，在互聯網科技與產業方面騰訊已經落后。
今日頭條和抖音的巨大成功，給了騰訊系流量端巨大的沖擊。2018年6月，騰訊系app總使用時長占比為47.7%，相比上年減少了6.6個百分點;而恰恰是頭條系增長了6.2個百分點。消長之間，騰訊第一次在流量爭奪上如此狼狽。頭條系的成功秘訣是所謂的”算法推薦“，其原理是：一是用戶畫像，二是內容分發，包括對內容特征的分析以及用戶所處的環境特征分析。再根據這兩個算法進行推送，千人千面，推送給用戶的往往是重復喜歡觀看的東西。加上抖音很魔性，一刷就是兩小時。內容的分發邏輯從社交分發走向了算法分發，這個新賽道沖擊了舊賽道上的王者騰訊。騰訊，不變不行了。
問題是哪些要變?如何變?這要剖析騰訊的問題出在哪里，筆者認為騰訊最主要的危機出現在兩個方面，一是生態，二是科技。眾所周知，騰訊的流量優勢雄霸天下，憑借QQ、微信兩大流量利器，多少人想進軍社交領域，無不敗于騰訊馬下。但仔細一看，龐大的騰訊生態系統也有脆弱的一面，其的C端(消費者)業務已經發展到極限，但B端(商家)業務很弱，完全被阿里擠壓。如何兩手抓兩手都要硬，從而達到生態的平衡，維持這個商業帝國的強大，這是騰訊需要認真考慮的。
另一個挑戰來自科技創新，當今互聯網已進入“ABC”時代，所謂“ABC”是指A(AI,人工智能)、B(Big Data,大數據)、C(Cloud,云計算)為代表的產業趨勢和技術革命。這是繼pc時代、移動互聯網時代后的又一波的產業變革，標志著一個新時代已經來臨。從模仿追隨到自主創新，騰訊的主攻方面都是在互聯網產品層級上，從QQ到微信以及各種基于社交服務的應用，如微信支付。但在產業層級上卻鮮有作為，甚至可以說重視不夠。要知道，華為的云是不會給騰訊用的。
為了應對這兩大危機，騰訊重組了原來的七大事業群，在保留原來四大事業群的同時，新成立了云與智慧產業事業群、平臺和內容事業群。沒有任何一家偉大的互聯網公司能夠回避云時代的到來。云計算已經成為世界頂尖互聯網公司的必爭之地，因為云計算服務會未來成為整個互聯網的底層基礎服務設施，像水和電一樣。美國亞馬遜之所以成為全球市值最高的電商公司，并非由于其交易規模，恰恰是因其出色的云計算服務。如果沒有云，馬化騰提出的“連接一切”就會變成一句空話。
可以看出，騰訊的這次改革，有防守的一面，有進攻的一面，在社交、流量領域穩住原來的優勢，在云、內容方面則積極進攻。(我有三個研究生在騰訊工作，分屬社交、游戲和內容三個事業群)馬化騰表示：“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，互聯網的下半場屬于產業互聯網”。對于中國科技互聯網發展來說，每一次變革都既受潮流引領，又在引領潮流。騰訊變革的成敗就在看它能否再次引領潮流，而要引領潮流變革成功還須闖過三道關。
一、戰略轉移與雙向賦能
可以說，騰訊是一個非常重視消費者和用戶體驗的互聯網公司、馬化騰和張小龍都是十分出色的產品經理。但相比騰訊強大的C端，其B端和G端(政府)相對較弱。近兩年，馬化騰親自力推的產品，或在公開場合出席的活動，幾乎都與To B業務相關。其中最重要的，一是支付、二是云業務，二者都是To B業務的底層，在騰訊財報中以神秘的“其他業務”存在。與此同時，馬化騰也通過中央政法委講課，力推互聯網為政府服務，為To G業務站臺。不過，相比今日頭條、網易對G端的重視和投入，騰訊還做得遠遠不夠。
有觀點認為，到2020年，來自支付和云服務相關領域的收入占比有可能首次超過游戲，屆時騰訊才能最終摘掉“游戲公司”的帽子，成為一家綜合性的互聯網服務公司。然而，“騰訊這兩年越來越暴露出一個隱患——無法在戰略轉型的關鍵崗位上獲得優秀領導人才的補給，To B業務整合難點就在于此。”一位接近騰訊人士這樣總結。相比陸奇之于百度、王堅之于阿里云，自2014年張志東離開騰訊，四年來騰訊一起沒有CTO。看來騰訊在給用戶賦能的同時，也不要忘記給高速發展的商業帝國賦能。
二、連接一切與組織變革
以內部競爭和產品文化著稱的騰訊，提供了一種較為開放的企業治理環境。作為中國兩家最具代表性的互聯網企業，阿里的行事風格全然不同。作為中國為數不多的商業奇才，“風清揚”馬云戰略決策高舉高打，企業治理也不拘一格。“去中心化”是網狀的思維，這導致了騰訊對于算法和數據的掌控力微弱。在ABC(AI、Bigdata、Cloud)時代，這帶來很嚴重的“數據墻”和“組織墻”的問題，騰訊的客戶數據分散在各個部門，成為部門的“私有財產”，至今沒有內部打通，也沒有一個暢通的分享的機制。
反觀阿里，2015年時就實施了一個非常重大的戰略——中臺戰略。這個戰略的核心就是整合阿里內部的所有數據，對內提供數據基礎建設和統一的數據服務，對外提供服務商家的數據產品。幾年看下來，效果顯著。放眼巨頭的江湖，移動互聯網格局幾已定型，戰略的重整、組織結構的裂變成為新時代的破題之義。如此看來騰訊的組織變革迫在眉睫，面對一大把10年甚至15年的老員工，他們的戰功是在QQ與MSN之戰中就已立下的。動誰好呢?這無疑給馬化騰出一道難題。
三、思想突破與科技創新
真正的變革，不僅僅在于組織架構的改革，也不僅僅在于人的改革，最關鍵的是思想的改變，只有思想突破，才能真正脫胎換骨。此時，我們要關注一個要退休的人，那就是馬云。其實馬云的所謂退休裨上退居二線，用更多的時間去思考戰略問題。(當然退居二線不一定能思想突破，比如柳傳志)在剛剛結束的世界人工智能大會上，馬化騰表示，連接人與人的極限就是幾十億個節點，但是如果連接人和物、人與服務，那么這個規模將會增長到幾百億，甚至幾千億的的量級。這簡直就是To Everything的布局，其核心只能是云，而云架構需要思想突破。
中國的互聯網公司還是以商業創新見長，相比美國的科技互聯網公司仍有不少差距，中興事件的慘痛教訓告訴我們。互聯網企業離開科技創新是走不遠的。正如馬化騰所言，“我們不只是要專注眼前的業務，更要立足于長遠發展。戰略升級的同時，騰訊將繼續加強前沿科技的研發。”毛澤東詩詞：“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”正適用于求變爭強的騰訊以及百度、阿里。因為此時BAT追兵們的腳步已越來越快。面對飛速發展的互聯網，不僅要居安思危，還要居富思變，只有“變”是永恒的。
騰訊變革告訴我們什么?
那么，這個變革告訴我們什么呢?或者它給中國互聯網發展帶來哪些啟示?我認為至少有以下幾點：
一、中國自1994年接入國際互聯網以來，已迅速發展成為一個互聯網大國，但二十幾年的歷史只能算是“青年”，我們離互聯網強國還有較長的一段路要走，中國的互聯網企業還需要不斷成長。
二、從平臺到生態，從去中心化到再中心化，面對不斷發展的互聯網，中國互聯網企業還須努力學習、奮力跟上。既要有產品思維，還要有產業思想;既要有商業創富，更要有科技創新。
三、互聯網是一個無標度的復雜系統，它存在于社會這個巨系統中。互聯網企業任何一項變革既要讓企業走出困境，讓行業走出低谷，也要讓網民得到實惠，讓社會得以進步，大家好才是真的好
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