在采購軟件和服務方面，企業從來都沒有面臨過這么多的選擇。
豐富的服務廣泛通過主流云平臺分發，企業發現，越來越難以管理這么多不同的供應商。
研究公司Gartner在題為《有效管理供應商的6個關鍵步驟》的報告中這樣寫道：“技術供應商管理的負責人，正面對著管理各種利基的、專注于云和數字化業務供應商組合的挑戰，而這將威脅到供應商性能的一致性并增加風險。”
而現在一些企業高管傾向于直接購買軟件和服務，而不是通過中央渠道的做法，進一步加劇了這一風險，引發所謂的“影子IT”。
不過，直面管理眾多供應商的挑戰是必要的，因為如果企業希望在這個快速發展的數字化環境中保持競爭力，就需要得到更多來自新興供應商的幫助，Gartner研究總監Joanne Spencer表示。
“新興供應商是一個有趣的群體，因為他們正在為企業組織帶來創新力。”
“確實需要恰當地管理與這些供應商的關系，而這種關系已經不僅僅是執行合同這么簡單。所以我們開始考量文化一致性、信任、溝通和協作等等這些因素。”
但是如何成功管理這些新興的供應商，如何讓這些新興供應商與大型企業正在依賴的傳統供應商之間合作呢？
供應商類型，以及如何管理這些供應商
Gartner研究總監Spencer表示，從廣義上講供應商分四種類型。
戰術型供應商，提供持續的服務支持，企業主要從這種供應商那里得到可靠的、持續的服務；
傳統供應商，不少企業長期依賴于傳統供應商，但在不久的將來，這一情況將會發生變化；
戰略型供應商，圍繞更廣泛的項目與企業展開緊密合作，以實現關鍵業務目標；
新興供應商，通常是那些規模稍小的云供應商，隨著時間的推移，可能會成長為戰略型或者戰術型供應商。
企業需要不同的方法來管理以上類型的供應商，不過也有一些可以通用的廣泛策略。
軟件即服務應用交付鏈的一個例子（圖片來源：Compuware）
Spencer強調說，有三種管理供應商的典型方法。
首先是集中化，也就是所有事情——包括合同、績效、財務、風險和管理管理在內的——全部由供應商管理和采購專業人員來集中處理。這種管控方法非常可行且具有一致性，但可能不太靈活且反應遲緩。
第二個常見方法是分散化，也就是讓個別業務部門和IT部門來管理供應商，好處是能更快地做出響應，但是可能會更松散、存在控制不一致的問題。
第三種比較新的方法，就是混合式，也就是跨部門管理供應商，取決于供應商最合適哪個部門。在這種場景下，特定的職能（例如合同管理）可以集中管理，而且其他（例如績效管理）則是由個別部門或者IT部門來進行管理。
Spencer表示，企業需要一種可以應對處于快速變化的云生態環境中的供應商的管理方法，這促使越來越多的企業轉向采用混合式的管理方法。
她說：“這很大程度上是采購和供應商管理負責人對組織性變化做出的響應。”
“我們開始以不同的方法考量云服務、考量數字化業務，考量引入產品和服務的方式。這些技術方法正在順應企業組織的變化。”
Gartner表示，管理新興供應商的時候，取得平衡是很困難的一件事。Gartner建議采取“輕觸式方法”，也就是允許監督但不強行實施“正式的供應商管理架構”。
“通過為業務支持工具、流程和支持性供應商監管機制，可以釋放來自這些利基供應商、數字化業務供應商的創造力和創新力，”《有效管理供應商的6個關鍵步驟》報告提出了這樣的建議。
Gartner針對IT供應商管理的成熟度框架（圖片來源：Gartner）
最大限度發揮戰略型供應商的優勢
除了新興供應商，戰略型供應商在實現業務目標方面也發揮著關鍵的作用，也需要相應的管理方法，Forrester首席分析師Duncan Jones這樣表示。
Jones舉例說，企業雇傭一家戰略供應商來設計和構建某項技術中面向客戶的部分，例如網站或者App。
這時，如果采取規定性的方法——也就是在書面材料中詳細闡明——來管理供應商是很不合適的。
“傳統外包就好像是雇傭一位畫家，企業需要做的是，雇傭室內設計師。”
他建議企業委托那些做過類似工作、且有良好記錄的供應商，然后讓這些供應商自由決定如何實現高水平的目標——提高客戶參與度或者完成銷售。
“在某些情況下，企業會告訴外包商他們到底想要什么，外包商明確按照他們所說的去做，然后客戶會說：‘這不好，這不是我想要的’。”
舉個例子，開發移動銀行應用的時候，“你需要的是一個了解移動設計的人，他會說‘這已經不是當今開發移動應用的方法了’。”
“這種人具有專業知識和技能，你也有專業和技能，你必須將兩者結合到一起，才能取得很好的成果。”
控制成本也是管理供應商的一個重要方面，Jones補充說，管理戰略型供應商的所謂“下一代”方法，更加強調實現更廣泛的業務目標，例如改善企業的客戶服務。
一般來說，在服務水平協議（SLA）上目光短淺的話，可能會引發不良后果，他警告說。
“如果你只是衡量硬服務的水平，這部分已經在合同中規定了，那么你就不一定需要去了解客戶體驗的軟服務部分了。”
他舉例說，有一家公司曾表示：“供應商滿足了他們在幫助臺票務方面的服務要求——因為服務太糟糕，根本沒有人通過幫助臺訂票”。
此外，企業不應該太過依賴于供應商而把所有風險和成本都轉嫁給供應商。Jones指出，如果一個面向客戶的服務出現了故障，那么節約數百萬美元相對于犧牲公司聲譽的代價來說，就不足掛齒了。
Jones說：“需要讓你的供應商接受：雙方是相互合作實現共贏的。”
“供應商正在受到很多錯誤的供應商管理方法的打壓，你讓這些供應商承擔所有風險，你對他們收取罰款。他們能賺到的錢越來越少，他們就會在其他方面做削減來實現盈利，這最終會演變成一團糟。”
“對雙方關系最好的理解，就是供應商需要利潤，而你在需要他們的時候他們也可以做得更好。”
第一步是了解你自己
但是供應商管理中最大的一個教訓，也許就是很多企業需要首先了解自己。
Ovum首席分析師Spencer Izard表示，在企業選擇一家供應商或者拍板一套管理計劃之前，第一步是要了解自身的業務運作方式和業務目標。
企業需要了解“他們需要如何交付服務、業務支持和技術服務”。
“一旦他們了解了這一步（這一步需要大量工作），一旦他們能夠理解并解決這個問題，那么他們自然就會知道自己應如何使用來自外部供應商的IT服務，知道他們的許可協議應該是怎樣的。”
對技術進行太過嚴格的規定可能是一種錯誤的做法，這可能會讓企業禁錮于過時的、不良的技術。
“讓我來舉個例子。現在數據庫技術定期會進行更新：微軟、Oracle等供應商每年都會發布新產品，”他說。
“通常情況下，你會發現，如果你購買了三年的軟件許可，那么你會發現‘微軟承諾了你可以安裝下一代數據庫軟件SQL Server’。”
“不過，你的服務合同卻有著嚴格的規定，不可能說‘我們將支持這項技術，因為在合同簽訂的時候就已經拿到了這個技術’。”
Gartner有效供應商管理的6個關鍵步驟（圖片來源：Gartner）
首先，當業務需求發生變化的時候，讓供應商可以靈活改變服務，不管是出于新的目標、改變客戶需求還是新技術，這種供應商管理方法是很重要的。
Izard表示：“業務和IT之間需要達成一致。”
“因為他們所在的行業正在面臨挑戰，或者他們需要擴張到新的領域，要改變這些業務職能運作的方式，IT就需要足夠敏感可以跟上新的節奏。”
理想情況下，如果可能的話，服務提供商合同不要太過詳細或者規范，這樣他們就有機會可以定期更新。Izard建議“一年審查一次”，看看“業務戰略和運營要求是否發生了變化”，以及這些變化可能需要如何調整合同。
隨著軟件即服務和基礎設施即服務產品越來越多，而且面向客戶的應用和服務需要加快開發速度，企業需要在管理合作供應商方面更靈活一些，Forrester的Jones這樣表示。
“我的確看到有非常多的客戶，他們傳統的采購或供應商管理方法成為他們發展的一個巨大的障礙。”
“他們仍然以老舊的方式做事情，仍然在很多不可能這么做的工作上做固定投標合同，或者他們試圖在那些敏捷性和結果比成本更重要的工作中控制成本。”
“Forrester建議從完美轉向快速。這意味著要快速做出最小價值的產品，讓客戶做出響應，快速迭代改進，解決問題，而通過傳統固定投標的模式是做不到這一點的。”
“如果其他公司的動作更快，如果你沒有變得更快，你就會落在人后。”
Gartner有一套管理供應商的通用技巧，其中包括：
建立一個中央管理委員會，委員會成員是那些有權利與供應商簽署合同、可以制定管理政策和流程、創建增加和刪除供應商標準的高管。
確定供應商管理的目標、注明這些目標的行動計劃、誰會參與監督等。此外，企業還應該制定政策，確定指導這些行動計劃的規則，明確風險管理和績效管理的方法。
建立與供應商風險評估、入職、風險監控、問題和升級管理、合同和績效管理等領域相關的流程。
選擇是以集中式、分散式還是混合式方法來管理供應商。
需要定義的方面包括：業務和技術要求、誰有權限指揮供應商的工作、指定哪些供應商做哪些工作。企業還應該建立一個收費流程，將成本劃歸到使用每項服務的業務部門；建立一個監控、分析和預測平臺，審查供應商交付的服務。
管理供應商過程中常見的風險，主要源自于錯誤定義監管角色和策略，缺乏來自高層的支持。將供應商管理項目目標與業務使命保持緊密的一致，同時監管措施應該與企業更廣泛的方法保持一致，這些都有助于從高管層那里得到更好的支持。與此同時，HR、法務、財務、風險、安全等各個領域的代表，都應該為供應商管理策略提出意見和建議。
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