“天下熙熙，皆為利來(lái);天下攘攘，皆為利往;”，這句話出自中國(guó)西漢著名史學(xué)家、文學(xué)家司馬遷《史記》的第一百二十九卷《貨殖列傳》，很多企業(yè)的目的也是如此，受困于大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，IBM也為了股東利益的最大化，開(kāi)始剝離那些處于烏云狀態(tài)的業(yè)務(wù)(即那些利潤(rùn)不高和沒(méi)有利潤(rùn)的業(yè)務(wù))，IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)就屬于這樣的業(yè)務(wù)，因此，IBM將其出售給了聯(lián)想，這也波及到了IBM系統(tǒng)集成(深圳)有限公司(以下簡(jiǎn)稱”IBM STC”)，隨之爆發(fā)了IBM福田工廠大罷工事件。
福田工廠大罷工事件的直接原因
1. IBM STC出售給聯(lián)想后，IBM對(duì)IBM STC所在員工的安置解決方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)和員工的充分溝通協(xié)商，沒(méi)有考慮員工的內(nèi)心感受，只能在有限的選項(xiàng)中選擇其一，不能夠選擇繼續(xù)留在IBM其他工廠。
2. IBM STC對(duì)員工的“員工的工資福利及勞動(dòng)條件將與現(xiàn)有水平保持一致”這一承諾沒(méi)有得到詳細(xì)的解釋，沒(méi)有消除員工的后顧之憂。
3. 有部分員工懷疑此次調(diào)整為“變相裁員”。
IBM STC對(duì)大罷工事件的處理方法
福田工廠大罷工事件發(fā)生以后，IBM STC采取了如下做法：
1. IBM STC通過(guò)群發(fā)短信給員工和員工家屬，告知員工如果繼續(xù)靜坐維權(quán)將被視為礦工，公司有權(quán)處罰甚至解除勞動(dòng)合同。
2. IBM STC曾通過(guò)加裝攝像頭、雇傭外來(lái)人員恐嚇、撤走靜坐人群的椅子、切斷電源和飲用水供應(yīng)等方式變相阻撓員工維權(quán)。
3. 工廠高層偽裝普通員工參與談判。
4. 3月10日，罷工事件升級(jí)，IBM STC已經(jīng)對(duì)外宣布與參與維權(quán)的20名員工解除勞動(dòng)合同，不給予任何經(jīng)濟(jì)賠償，并責(zé)令其立即交接離職。
從福田工廠大罷工事件的直接原因和IBM STC對(duì)大罷工事件的處理方法不難看出，這有失IBM作為一個(gè)大企業(yè)的風(fēng)范。這就涉及到了文章開(kāi)頭談及的企業(yè)的目的，很多企業(yè)的目的是公司規(guī)模的最大化，企業(yè)利益的最大化或股東的利益最大化，但還有一種企業(yè)的目的是活著，活著的目的是讓員工更好地生活在一起，企業(yè)與員工形成一個(gè)利益共同體。其中還涉及到了企業(yè)的生存、發(fā)展與社會(huì)責(zé)任，有時(shí)候企業(yè)僅僅考慮生存、發(fā)展，而忽略了社會(huì)責(zé)任，其生存、發(fā)展可能會(huì)遭遇更大的困難或瓶頸，因?yàn)椋粋€(gè)值得尊敬的企業(yè)，才會(huì)有希望，“水能載舟，亦能覆舟”，如果把企業(yè)比作一艘船的話，那么員工就是托起船的水，人心都是肉長(zhǎng)的，當(dāng)其他員工聯(lián)想到以后自己也可能遭受此種情況時(shí)，人心就散了，正所謂“得道者多助，失道者寡助”。所以，做企業(yè)公民是人間正道。
下面讓我們來(lái)看看德國(guó)電子商務(wù)解決方案及服務(wù)提供商奧托集團(tuán)(Otto Group)的處事方式，是不是能從中得到一些啟示，它的處事方式可以用六個(gè)字來(lái)概括：人性化和文明。德國(guó)人都希望到這家公司工作，該公司的工人從來(lái)沒(méi)有罷過(guò)工抵制它，它甚至要求經(jīng)理們不要在周末或節(jié)假日加班。奧托說(shuō)：“打疲勞戰(zhàn)不是辦法，人們過(guò)度勞累就會(huì)產(chǎn)生抵制情緒，休息是很重要的。”
一位記者曾經(jīng)問(wèn)過(guò)一位企業(yè)家：你為什么把很多精力都用在如何把企業(yè)塑造成為企業(yè)公民，我跟你談別的事情你都不感興趣，你只關(guān)心企業(yè)公民。這是為什么?他回答說(shuō)，這是來(lái)自于一場(chǎng)慘痛的經(jīng)歷。他的公司曾經(jīng)有一筆重大的投資項(xiàng)目，需要引入很多資金，他找到美國(guó)的朋友，美國(guó)的朋友找到很有錢人和他一起吃飯談事。有一次，當(dāng)吃到一半的時(shí)候，被介紹來(lái)的投資人找了一個(gè)理由中途離開(kāi)。他覺(jué)得很奇怪。后來(lái)朋友向他解釋：這位投資人對(duì)你的公司多了一些了解以后，覺(jué)得你的錢有太多的血汗味，他不愿意他的錢跟你的錢放在一起粘上血汗味。當(dāng)時(shí)他極為震撼。回國(guó)以后，兩個(gè)多月的時(shí)間，這位企業(yè)家的頭腦中一直三個(gè)字——血汗味。后來(lái)他立下志向——我一定要把企業(yè)做成一個(gè)不帶血汗味的公司，我不是在別人流血流汗的基礎(chǔ)之上獲得財(cái)富。就這樣，他完成了一場(chǎng)自我轉(zhuǎn)型——這既是他人生的自我轉(zhuǎn)型，也是企業(yè)的自我轉(zhuǎn)型。
其實(shí)，員工和企業(yè)產(chǎn)生利益糾紛很難避免，所以，企業(yè)以什么樣的態(tài)度和方法處理糾紛極為重要。其中有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是要有足夠的透明度，不能以逃避，抑或生硬、強(qiáng)硬的方式來(lái)解決，要多溝通協(xié)商，尊重和考慮員工的訴求，以和為貴。
很多企業(yè)都需要完成一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是從所謂的一般意義上經(jīng)濟(jì)上的成功，轉(zhuǎn)向做一個(gè)有意義的企業(yè)，企業(yè)不僅要賺錢，還要負(fù)責(zé)任，做真正有能力和社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)。
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