“這幾年快消品行業面臨一個很大的問題，各大品牌或多或少都出現了增長乏力，很多大型品牌包括傳統快消品都處于個位數的增長。”在企業網D1Net和信眾智聯合主辦的2019 CIOC全國CIO大會上，魯花集團CIO姜波如此描述快消品行業現狀。

【魯花集團CIO 姜波】

渠道下沉帶來的財務困境

作為一家專注于糧油、調味品、米面三大板塊的傳統快消品企業，魯花集團同樣遭遇了增長乏力的發展瓶頸。如何實現增長?在意識到這個問題后，魯花集團提出了渠道下沉的快消品戰略手段。

“在渠道建設方面，我們在一二級市場已經相對完善，但三四級市場還存在很大的空白區。”姜波表示，針對這個情況，公司需要下沉開展大量的工作，開辦分支機構、細化經營渠道，讓渠道覆蓋三四線城市，以保持整個集團的快速擴張和業務增長以及渠道細化。

企業快速擴張，各類風險也隨即增加。企業基層渠道的建設開始對財務部門有了更高的要求：管理更加精細化，財務要深入業務;人力跟不上擴張速度，財務人員素質要求更高;平臺統一，數據集中，能為決策者提供依據。

財務共享巧妙化解擴張難題

姜波直言，“我們開始寄希望于財務共享，以滿足未來企業快速擴張和發展的需要，使財務人員的需求能夠滿足未來的發展。”

經過一系列的項目選型對比，魯花集團選擇了中興通訊作為財務共享管理咨詢方案的建設方，并采用中興系統實施商二級公司遠行科技進行相應的建設，以保證管理方案的有效落地。

財務共享的過程中要求財務的某些職能需要重新梳理和規劃，傳統財務有兩大基本職能：監督和核算職能。而魯花希望通過財務共享系統將財務重新劃分為戰略財務、業務財務和共享財務，最大程度量化企業價值。

“我們對財務內容進行了簡單的分層。”姜波闡述到，基礎核算是作為集團的統一管理。業務財務重點是在于溝通和交流，通過財務部門和業務部門的溝通，從數字發現、數字改變到最終的數字驗收，實現整體經營數字化管理，包括收入管理、分子公司的財務政策和制度的管理。戰略財務主要是戰略目標的控制和最后的評價，使得整個集團決策真正圍繞價值創造來進行相應的管理。

異常艱難的落地之旅

“管理咨詢很容易，但真正的IT落地卻非常難。”姜波透露，在2015年11月到2016年2月份完成咨詢階段后，從3月份開始，整個系統搭建用了將近兩年多的時間，目前仍在持續優化的過程中。

財務共享中心建設

對于財務共享中心的建設，姜波認為，需要結合理論和實踐，通過選擇合適的共享服務模式、明確共享財務工作范圍、設計合理的財務服務組織架構、梳理優化財務流程、制定完善財務制度等環節逐步落實財務共享中心的建設。

“這個項目最大的難度在于，如何將部門與已有的報銷流程、業務流程進行銜接，并在過程中實現創新，提升財務保障效率，解決財務風險問題。”姜波強調，與傳統IT項目不同之處在于這個部門是憑空造出來的，我們需要引進新的業務流程規劃，讓整體結算效率和企業整體效率更高，以此提高財務結算效率。“盡管這個過程相對痛苦，但這是創造價值的途徑，因此我們也接受了新的流程規劃，以開放的心態來引進新的流程。”姜波說到。

在組織人力設計方面，魯花基于不同業務性質，通過業務分析法、數據測算法、對標評測法等方式計算共享中心內各崗位人數，根據企業內部的人外聘或者內部調整，來滿足編制。在業務流程設計上，魯花集團要做一個全新的業務流程進行管理，通過業務流、影像流、實物流最后能夠很好的產生支付，要求數據互通，能夠實現一體化管理。其中，財務共享模式在企業的應用，將在報賬審批、資金結算、會計核算、票據檔案、報表出具等環節中為企業財務工作帶來一系列高效改變。信息系統設計方面，魯花集團在決策層、管理層、專業操作層和業務層面實現包括自動生成會計憑證、進行會計計算等業務財務一體化。

“共享中心在方案階段不僅要考慮如何組建，還要著眼于未來如何長效運營。”姜波指出，魯花集團設立了一個自己關注自己崗位效率的部門，通過人員管理、服務管理、標準化管理、績效管理、知識管理、質量管理等進行內部管控，保證財務共享中心的高效服務。在中長期規劃上，設計共享中心未來發展方向，囊括規劃建設期、試點上線期、穩定推廣期、持續發展期四大階段。

財務共享系統建設

“合同管理、電子報賬款、共享中心、銀企互聯、電子檔案，財務共享系統的建設大致是這幾個板塊。”姜波介紹到，整個系統上線功能涉及費用類報賬、合同管理、采購類報賬、應收報賬、收款認領、資產管理、電子影像、共享中心任務池等功能，可通過不同板塊功能全面提升財務效率，降低財務風險，減少處理成本。

“去年整個集團一個月資金結算量是180億左右，我們的財務共享支持了這么大的業務量的管理。”在整體收益方面，姜波闡明有五大方面：部分財務人員集中到了共享中心，減少了總體人員，提高了工作效率;出納集中到共享中心資金組付款，減少業務出納人員，降低資金風險;規范財務基礎數據和操作規范，財務數據質量得到提升;共享任務池的操作，讓財務審核更加規范，減少財務漏洞的產生;為將來的業務擴展提供強有力支持。

談及財務共享實施的主要風險，姜波坦言有如下幾個：管理風險(囊括組織架構風險、人員轉型風險和心理變化風險);戰略風險(囊括業務范圍確定風險、選址策略風險、實施方法風險);技術風險(囊括IT系統優化風險、流程風險、業務變更風險)。

演講末尾，姜波為在場觀眾分享了魯花集團在財務共享落地過程的三條經驗：高層重視是項目快速推進的重要保障;需求控制是項目進度不偏差的基礎;業主與實施方的密切配合是成功的關鍵。