像其他的企業高管一樣，成功的CIO必須善于管理IT團隊。不幸的是，許多流行的管理技巧和做法無法解決團隊的績效問題，或者更糟糕。
如果想要獲得更好的指導，可以從管理學家Peter Drucker的一個理念開始：“我們所說的大多數管理都會讓人們難以完成他們的工作。”
應該鼓勵CIO采取合乎邏輯的步驟：為了提高IT性能，找出使企業難以完成工作的IT管理做法，并停止這樣做。以下是扼殺IT生產力的5種IT管理的糟糕做法。
糟糕的做法1：重組
它是什么：最流行的是泰坦尼克號冰山碰撞補救策略，也就是重組。
問題所在：重組并不會改變員工完成工作的方式。
通常的理由是，重新調整報告關系可以消除障礙。這確實可以做到，但最常見的是，解決了現有的一些問題，卻出現了另外的一些問題。
與此同時，重組改變了IT團隊運營的不成文規則，因為員工必須學會如何與新的管理層合作。
誘惑原因：它之所以誘人，是因為它很簡單。只要宣布新的報告關系，讓其他人去做就行了。
當企業具有效率低下的管理者時，這尤其具有誘惑力，這樣可以避免與員工進行不愉快的談話，而是把他們安置在新團隊中安全的地方，以盡量減少他們造成的損害。
替代方法：可能做任何事情。
糟糕的做法2：依賴多任務處理
它是什么：要求員工同時承擔多重責任。
問題所在：員工把必須分心完成多項任務。員工完成多項任務的次數越多，他們在調整方向上損失的時間就越多，從而減少了他們用于富有成效工作的時間。
誘惑原因：完成多項任務意味著永遠不必對請求說不。員工可以保證擠出點時間。此外，它還提高了IT部門在員工效率方面的表現，而這是一個糟糕但流行的指標。
替代方法：消除多任務處理是一件很難做到的事情，因為不可避免地會有很多零碎的工作。此外，多任務處理面臨更大的工作壓力。因此，與其試圖根除，不如通過執行“沒有什么是免費的”規則，需要從需求方而不是供應方來解決問題。
糟糕的做法3：忽略錯誤的進程
它是什么：工作完成的方式是雜亂無章的、無效的、不協調的、沒有文件記錄的、不一致的和特殊的。
問題所在：當每個員工都獨立地找出完成某件事的方法時，IT部門的做法實際上處于一種永久的阿爾法測試狀態。其流程永遠不會改進，因為沒有兩個人以同樣的方式做事，或者以過去的成功為基礎。
誘惑原因：定義、記錄、培訓和堅持每個人都遵循定義良好的流程是一項大量的工作，更不用說它可能使管理人員不受歡迎。畢竟，對于大多數員工來說，按照自己想要的方式做事要比按照企業的方式做事有趣得多。更糟糕的是，按照企業的方式做事，并堅持這樣做，將導致人們指責管理人員將IT團隊變成了一個令人窒息的官僚機構。
替代方法：在企業中鼓勵一種“過程文化”。為了讓它成為現實，還有很多的想法和工作，并不是所有的事情都可以簡化。
糟糕的做法4：讓員工負責
它是什么：根據其支持者的說法，讓員工負責就是如何確保每個人都盡最大努力避免犯錯，并盡一切努力完成工作。
問題所在：追究員工的責任是一種根本原因分析，這種分析基于這樣一種假設：如果出了問題，那一定是某人的錯。這是一個有缺陷的假設，因為在大多數情況下，當出現問題時，它是糟糕的系統和流程的結果，而不是某人弄錯了。
當管理人員要求某人負責時，他們實際上是在推卸責任。畢竟，管理人員要對企業的系統和流程負責。
第二個問題：如果在出現問題時要求員工負責，他們會盡力隱瞞問題。而沒人處理問題的時間越長，情況就會變得越糟。
還有一點：如果讓員工在任何事情失敗的時候承擔責任，他們就不太可能承擔任何風險，因為他們為什么要冒險呢?
誘惑的原因：與認真的根本原因分析相比，找到可以責備的人員是很容易的，而與改進系統和實踐相比，解決“問題”是小菜一碟。正如有人曾經說過的那樣，努力工作在未來的某個時候會得到回報，但如果懶惰馬上就會得到回報。
替代方法：無論什么時候出了問題，首先要解決眼前的問題——也就是“止損”。然后，找出哪些系統和流程未能防止問題，并加以解決，這樣企業下次就能更好地做好準備。
如果事實證明問題真的是某人出錯，弄清楚他們是否需要更好的培訓和指導，如果他們只是運氣不好，或者他們冒了預期的風險，或者他們真的是一個問題員工，那么需要對他們進行懲罰。
糟糕的做法5：了解最新情況
它是什么：這是無意外規則的結果——如果IT部門中發生了什么事，CIO應該在同事和管理層看到它之前知道它。
問題所在：這不是問題。也就是說，員工把保持自己的知情權放在比解決問題更重要的位置，特別是如果這意味著無論誰試圖解決問題，都必須在采取任何必要措施之前獲得管理層的批準。
誘惑原因：了解最新的內情可以減少員工對管理人員被蒙在鼓里、給管理層留下壞印象的擔憂。此外，這讓經理感到自己很重要，并和過去一樣令人信服。
替代方法：這很容易。只要確保每個人都知道，如果出現問題，首要任務是解決它。向管理者匯報是次要的優先事項。并不是所有的事情都很難弄清楚。
最后的建議
管理人員可以讓所有IT員工參與匿名調查，對“我們IT管理部門的哪些工作影響了你的工作能力?”這個問題進行解答，這是根據管理學家Peter Drucker的理念提出的一個問題。
在調查之后公布最常見的回答，并認真對待，并且每季度進行一次這樣的調查。如果常見的回答讓人們感到驚訝，那么需要重新審視組織的傾聽計劃，因為很明顯，現有的計劃可能不起作用。
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