無論設計什么，都有一些通用的規則來管理好的設計。其中，最著名的可能是偉大的建筑師路易斯·沙利文(Louis Sullivan)的格言：形式服從功能。鮮為人知但同樣重要的是W. Edwards Deming所說的：要優化整體，我們必須同時對其組成部分進行次優化。

 

無論設計的是什么——小工具、軟件、組織還是流程——這一點都很重要。這也是理解為什么這么多CIO在優化方面犯錯的關鍵。

 

 

如果CIO可以靠一種手段謀生，那一定非流程優化莫屬。它對于IT很好地發揮自己的作用至關重要，而且IT所做的很多工作也是為了幫助業務管理者優化他們的流程。

 

IT內部和外部的流程優化人員擁有豐富的框架和方法可供使用。精益(Lean)是最受歡迎的，所以讓我們用它來說明這一點。

 

“精益”思想對流程優化世界做出的最重要但最不被認可的貢獻可能是“流程不是從一個框(box)流到下個框再到下個框的任務集合”。

 

相反地，它是從隊列到隊列再到隊列的任務。這兩者的差異可能看起來很微妙，但這正是優化整體與優化整體的各個部分產生不同結果的原因之一。了解這種差異是掌握流程優化的關鍵。

 

想象一下，你正在管理一個需要新服務器才能繼續進行的項目，假設目前IT還沒有完全“云化”并且仍然擁有服務器和數據中心。你按照流程向IT請求隊列提交請求。

 

稍微簡化一下，遵循的框到框(box-to-box)視圖如下所示：

 

這是一個簡單的流程。負責每個步驟的團隊很久以前就優化了處理其職責的流程。總工作量和流程周期時間是相同的——對于這個假設的例子，大約是8小時，或者項目計劃中的一天。

 

但是該流程的框到框視圖是錯誤的。實際流程看起來更像下圖：

 

流程中的每個步驟都作為先進先出(FIFO)隊列進行管理。只有當請求流經隊列并彈出以進行處理時，團隊才會處理請求。總工作量與框到框視圖中估計的相同，但是周期時間包括工作時間和排隊時間——對于這個模型化的流程，大約為五天。

 

實際的分析比這更復雜。通常情況下，會有一步最終成為瓶頸：工作在其隊列中堆積，而其他隊列卻清閑無事。

 

這種情況是真實存在的，而不僅僅是理論。就在幾年前，一個客戶經歷了比上述更長的流程瓶頸，導致項目延遲數月，起因是他們的團隊等待安裝經過批準的服務器。

 

其實，這個過程原本并不需要耗費如此多的時間。但負責采購、網絡管理、軟件安裝、質量保證和部署的經理都組織了部門的工作，以最大限度地提高員工利用率和吞吐量。結果就是，他們(作為部分)以犧牲每個項目的整體為代價來優化自身。

 

 

DevOps擁護者將立即認可并接受的解決方案是將IT基礎架構分析師納入核心項目團隊，更重要的是，將基礎架構任務包括在每個項目的工作計劃中，例如設置服務器、根據何時需要他們的工作產品來分配開始日期和截止日期。通過這種更改，服務器構建將成為項目計劃的一部分，而非項目管理者無法控制的外部因素。

 

作為交換，CIO必須接受，如果項目要在預算范圍內按時交付結果，IT組織的員工利用率目標不會也不應該接近100%。(專業提示：花一些時間研究 Eliyahu Goldratt 的關鍵鏈項目管理方法，以便更深入地了解這一點。)

 

 

優化/次優化問題不僅僅適用于流程設計。以目標管理(MBO)為例。

 

過去，目標管理 (MBO) 是一種流行的理論，關于如何通過充分利用組織中的每一位管理者來充分利用組織。它的致命缺陷在于未能認識到以犧牲整體為代價來優化部分的不可避免且意想不到的后果。

 

顧名思義，它的工作方式是公司的高管會為每位管理者分配一個或多個目標。由于目標極度清晰明確，管理者們開始以偏執的熱情去完成它們，完全不理會組織中任何其他管理者為實現自身目標而提出的需求。

 

現代組織因無法協作而遭受的“孤島思維”正是MBO時代的遺留產物。

 

 

正如有人曾經說過的那樣——或者實際上就像每個管理者在談到這個話題時所說的那樣——沒有完美的組織結構圖。Deming的優化/次優化原則是組織結構圖缺陷的關鍵因素。

 

以經典的服務臺及其在IT組織設計中的位置為例。考慮到接聽每個報告事件和記錄它所花費的時間，以及嘗試解決它所花費的時間，服務臺想要達到其初始響應服務水平最簡單的方法就是在初始響應期間盡可能少做，盡可能快地處理每個事件。這使得服務臺分析師可以自由地接聽下一個電話，并且不會陷入無法解決問題的困境。更好的方法是，通過將問題導向至具有更多專業知識的部門，與服務臺分析師試圖自行解決問題相比，事件將得到更快的解決。

 

可悲的是，這種方法也使得服務臺分析師永遠無法學會如何處理類似的問題。雖然它降低了服務臺的成本，但這樣做的代價是分散了高價值人才對當前優先事項的注意力，從整體價值的角度來看，這些優先事項可能更重要。

 

優化服務臺最終成為了一種不受約束的成本和責任轉移的實踐。事件管理的總成本與服務臺自身成本的降低成正比。

 

要優化整體，你必須對部分進行次優化。這種指導建議聽起來可能并不具體和務實，但不要被其深奧的表象嚇得望而卻步。簡單地說，如果你想要最好的結果，請確保參與交付這些結果的每個人都知道他們應該怎么做。此外，告訴他們，沒有人會因合作實現這些目標而受到懲罰。

 

 

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