Holley指出，這些CIO——尤其是那些剛接觸該職位的CIO——通常會顯得過于技術化，與業務脫節，或者更糟的是，他們在該職位上的深度明顯不足。在3個不同的董事會上，董事們問Holley“公司是否選擇了合適的CIO”，她的答案3次都是否定的。所以，千萬不要成為那樣的CIO。

 

如今，CIO在董事會中的影響力比以往任何時候都大。雖然掌舵者可能仍是CEO和董事會，但他們依賴CIO傳遞的信息來了解即將發生的事情。在這種情況下，準備是關鍵，可以決定關系的成敗。

 

首先，了解你的聽眾

 

制造公司Jabil的前CIO兼IT高級副總裁Gary Cantrell表示，在第一次與董事會會面之前，研究每個董事會成員及其所在的其他董事會的背景非常重要。他解釋稱，“大多數董事會成員并不精通IT，但是通過閱讀新聞或從其他董事會學到的東西，他們知道什么是重要的。如果你在面對董事會之前，提前了解這些背景知識，就能很輕松地回答董事會提出的問題。如果沒有，那你必然會走得異常艱難。”

 

 

1. “我們是否容易受到當前網絡威脅的影響?”

 

網絡安全仍然是董事會最關心的問題，尤其是考慮到俄烏戰爭和持續的全球動蕩。CIO應始終為這個沉重的問題做好準備，不要給出聳人聽聞的預測或表現得過于自信。

 

Clario首席信息和技術官Jay Ferro認為，“CIO必須為風險背景下的網絡安全問題做好準備。你可以解釋稱‘風險X發生的可能性非常低，但影響可能很大，所以我們正在采取以下措施來緩解它’。你也可以討論一下企業在哪些方面安全性薄弱，但隨后要立即說明你正在采取哪些安全加固措施，你的計劃是什么，以及需要董事會提供哪些支持以更好地落實舉措。”

 

他補充道，在安全加固方面，CIO可以通過重用和更新以前董事會會議上展示的績效圖表來幫助董事會看到改進成果，讓董事們可以更直觀地了解事情進展。

 

漏洞并不是CIO應該準備解決的唯一網絡相關問題。董事會還習慣詢問“我們在網絡安全上的支出是否足夠?”等問題。

 

Ferro解釋稱，“作為CIO，你一定想要獲取盡可能多的安全預算，但是考慮到CEO在場，你必須非常小心地回答這個問題。”

 

另一方面，當前的經濟環境也迫使一些董事會會問：“你能以更少的預算實現這種效果嗎?”之類的問題。對此，Ferro認為，如果公司想要保持良好的防御或需要留住人才，通常答案是否定的!時間、成本和質量構成平衡的三角關系。CIO必須解釋所有這三個因素的重要性。

 

Holley補充道，在多個董事會任職的董事也可能會詢問組織中的安全指揮鏈問題。因此，CIO經常會被問到：“CISO應該向CIO報告還是向其他人報告?”

 

Holley稱，“大約90%的CIO會希望CISO向自己報告。但是，如果你是一家以技術為基礎的公司，并且以開發技術為生，那么CISO則不應處于CIO之下。在這種情況下，董事會更喜歡兩位不同領導者的制衡。”

 

2. “我們是否在投資符合企業戰略的正確技術?”

 

董事會希望確保CIO掌握與公司戰略相關的技術投資。對此，Ferro建議稱，“CIO需要揭開這種聯系的神秘面紗。展示這些投資是如何與更大的圖景聯系起來的，并盡可能多地展示即時回報。”

 

Oshkosh Corp.全球CIO兼CDO Anupam Khare表示，“我會通過幻燈片直觀地向董事會展示這個問題。我的幻燈片主要從業務入手，因此董事會可以先看到價值，然后再看到技術。這會讓人們對這項技術如何創造價值產生好奇。當我們說，‘這個項目或技術已經對業務產生了營收影響’時，觀眾的好奇心就會被充分調動起來，然后，我會解釋產生這種營收影響的驅動因素，從而幫助他們更好地理解這項技術的工作原理。”

 

董事會成員也可能會從競爭對手或他們所在的其他董事會那里聽到其他技術建議。所以CIO也應該準備好回答這個問題，“我們應該使用與X公司相同的技術嗎?”

 

Holley建議稱，CIO應避免使用技術術語來解釋新的云平臺、面向客戶的應用程序或Slack作為通信工具的優點，選擇從業務環境而非技術環境入手來回答這個問題。問題的答案取決于企業的運營狀況以及競爭優勢。歸根結底，你是想成為數字領域的領導者還是追隨者?

 

Holley補充道，如果資金就緒，準備一份清單，列出你將投資的三個領域也是明智之舉。而如果業務收縮或公司季度業績不佳需要撤出，也需要準備類似的項目清單，列出需要放慢或停止的項目，這些可能是企業參與度不足或投入人員不足以支持其快速發展的項目。

 

3. “你們如何留住和吸引技術人才?”

 

Cantrell指出，董事會成員了解到全球IT人才短缺的情況，他們會詢問CIO正在采取哪些措施來培養內部人才，以及如何留住現有員工?他們還會詢問人才流失率以及如何吸引新人才?你是否只通過提供更高的薪水或其他福利來吸引和留住人才?等等問題。

 

4. “我們是否應該尋求自動化來填補職位空缺?”

 

Lowry指出，如果缺乏足夠的合格員工，一些董事會成員可能還會詢問自動化或機器人技術作為替代方案。他們可能會問：“既然我們無論如何都無法獲取足夠的人才來做這些事情，我們能否通過自動化更有效地做到這一點?不僅是目前，而且從中期或長期來看，它會使組織更具彈性還是幫助我們以更便宜的方式運營?”為此，CIO應該準備一份清單，列出哪些業務部分可以或應該自動化。

 

5. “你們是如何培養多元化、公平且包容的技術團隊的?”

 

隨著對多樣性、公平和包容性(DEI)作為關鍵工作場所目標和生產力驅動因素的日益重視，CIO還應準備好描述他們的DEI計劃，包括他們如何尋找這些人才，例如利用組織的合作伙伴關系等等。

 

這些類型的企業責任主題還可能包括可持續性問題。例如， “你正在采取哪些措施來運營一個更可持續的技術組織——無論是減少你的數據中心足跡還是遷移到云?”

 

6. “我們應該關注哪些不在雷達范圍內的事項”

 

董事會依靠CIO提供的信息來幫助他們制定業務戰略。一個清晰的TOP3列表是必備因素，它既不能是聳人聽聞的“末日”結論，也忌過度談論或過度解釋。

 

Holley建議稱，“我總是會預先考慮內部和外部的答案。我會先這樣說，‘外部有機會將收入增長X%。’或者我會問，‘你知道我們的競爭對手在做什么嗎?’然后我會對此進行擴展。或者我會先說，‘目前暫時沒有看到任何競爭對手正在這樣做。’我不會詳細解釋每種想法，而是接著問，‘你還想知道更多嗎?’通常情況下，董事會主席或委員會主席會說‘是的’或想稍后跟進。”

 

 

Ferro稱，如果出現任何意料之外的問題，切忌胡亂編造答案。你可以說，“這是一個很好的問題。我們也有考慮，我想稍后跟你面聊或者單線聯系。”

 

Cantrell總結稱，準備的力量是不容忽視的。在董事會上留下良好的最初印象至關重要。如果你能在前三場會議中取得好成績，接下來就會輕松很多。如果沒有，這將是一個巨大的挑戰。

 

 

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