現任Ameritas高級副總裁(SVP)兼首席技術和轉型官的Wiedenbeck表示，這些年，在業務和咨詢崗位上獲得的經驗，為他提供了不同于傳統IT領導者的視角，尤其是在如今技術和業務戰略密不可分的情況下。

 

在過去幾年中，隨著技術發展成為數字戰略的關鍵推動者，甚至在許多情況下成為現代業務的中心，CIO以及CTO的角色開始穩步提升。而隨著疫情大流行加速數字化轉型以及向混合和遠程工作的轉變，CIO的形象更是進一步飆升，明確了當今IT領導者的“雙元化”需求——就像他們在董事會討論戰略一樣自如地繪制技術路線圖。

 

《2022年CIO狀態報告》顯示，86%的受訪者認為CIO的角色更加注重數字化和創新;84%的受訪者將CIO描述為關鍵的變革者，在業務和技術轉型方面處于領先地位;79%的受訪者希望CIO與CEO和董事會保持強有力的伙伴關系。

 

CIO從后臺系統管理者和命令接收者到戰略業務負責人的這一轉變，終于引起了一些業務方面的關注。隨著技術成為焦點，CIO的職位要求他們具有業務頭腦和領導技能，CIO的職業軌道突然成為傳統IT圈之外的高管的可行路徑。

 

據Gartner的研究顯示，在2015年至2018年期間，來自非IT背景的CIO比例增加了兩倍多，超過四分之一的IT領導者在沒有常規IT經驗的情況下就職。事實上，根據Heller Search Associates(一家專門從事CIO和IT領導者的招聘公司)首席執行官Martha Heller的說法，那些具有數字產品開發和數字創新背景的人、具有P&L經驗的高管，甚至軟件公司的負責人都開始轉入CIO領域，從而加劇了對有影響力的IT領導職位的競爭。

 

Helle表示，“過去，CIO角色被定義為一個專注于效率和保持業務運行更快、更便宜、更好和更安全的運營職位。現在，技術領導力與運營業務無關;它是關于改變業務和尋找新機會。”

 

雖然這一轉變導致了更廣泛的潛在高管群體更加關注CIO職位，但Helle認為，只有當公司已經對現代IT架構進行投資并全力以赴地支持數字技術時，非技術人員的技術領導者才有意義。她解釋稱，“這些候選人，尤其是那些有損益(P&L)經驗的候選人，可能更具戰略性，并且能夠更好地掌握財務和董事會語言。但這一切都取決于一家公司是否擁有敏捷、現代的架構。如果您在傳統IT方面進行了大量投資，那么您將不太可能擁有一個沒有企業IT背景的CIO。”

 

 

對Wiedenbeck而言，他曾在波音、諾斯羅普·格魯曼和RR Donnelley等公司擔任關鍵職務，并積極利用技術來推進關鍵業務成果，這些經驗為他轉型成為優秀的CIO創造了先決條件。Wiedenbeck表示，在剛開始擔任IT領導期間，他的信譽就已成型，這一點與他的許多CIO同行不同，因為他們必須努力工作以不斷證明自己的業務能力。

 

他表示，“技術必須像業務一樣關心業務成果，而我的職業背景給了我這種經驗以及說業務語言的能力。我知道如何向客戶推銷或自己對損益負責，他們愿意更多地傾聽。他們尊重我，因為我真正了解他們的世界;而不僅僅是為了推銷。”

 

現任加州大學圣地亞哥分校CIO的Vince Kellen堅持認為，他早期接受的流行IT戰略(例如敏捷實踐)，以及他在會計和營銷領域多年磨練出來的財務意識，使他在IT領導角色方面占據優勢。

 

Kellen的職業生涯始于業務領域，他曾擔任過各種會計和綜合管理職位，但他對技術有著濃厚的興趣，多年來他通過訓練營和大學課程完成了相關方面的培訓，并且獲得了計算機科學學位。他最初的愛好是從事計算機方面的工作，后來卻踏上了業務職位，但在此過程中，他總是不自主地被技術導向的任務所吸引。他說，“無論我去到哪里，人們總是咨詢我各種技術問題，而我都成功地解決了它們。”

 

由于擔任過很多年的財務工作，Kellen一直試圖利用技術作為達到目的的手段——找出技術可以產生影響的問題，并出于必要性和實用性編排開發一個最低限度可行的解決方案。在談及自己的CIO理念時，他表示，“我知道如何以同行的一小部分成本完成所有主要目標，因為我具有業務敏感性。”

 

Kellen和其他出身于業務的IT領導者還具備“說業務語言”的先天能力——對于當今的許多CIO來說，這一要求仍然是一個挑戰。而這一點也正是紅杉資本現任技術副總裁Mary Glide認為自己占上風的地方。

 

Glide曾在大學主修會計，最初是一名審計師，但后來她發現自己更喜歡技術，早年還承擔過構建網絡和CRM系統等任務，并最終自學了編碼技術。進入會計職業幾年后，Glide意識到自己想要更正式的IT職務。最終，她加入了紅杉資本，當時紅杉正需要一個同時具備財務、IT和營銷背景的人——而這正是她理想的工作場景。

 

在此之后，Glide在紅衫度過了16年，專注于技術的各個方面，并且始終未改其志。目前，她的職務主要包括管理公司的所有全球工作空間技術和全球基礎設施，同時還負責軟件開發。Glide補充道，“我無法停止構建東西，即便我已經不再從事軟件工程工作。”

 

Glide表示，她早期在業務方面的工作為與LOB同行進行有效溝通奠定了基礎，包括幫助他們了解問題，以及在有意義的時間和地點開發技術業務案例。她解釋稱，“很多時候，我可以找到一個更有創意的解決方案，而不是簡單地解決一個需求。一個解決方案可能過于注重技術，但人們逐漸意識到需要改變的是流程，而非技術。”

 

 

希望有別于“半路出家”(半路轉向技術領導)的業務領導者的IT高管，需要始終專注于他們應該一直做的事情：在融入業務的同時進一步提升自己的技術專長。成功“跨界”的CIO們提出了以下建議：

 

• 獲得工商管理碩士學位(MBA)。重返學校并不適合每個人，但你可以通過所謂的“street MBA”完成很多相同的目標，通過接項目、自愿共同贊助，甚至在業務的各個部分(例如業務開發、制造，甚至供應鏈)進行多次“任期”，以實際掌握操作的運作方式。

 

• 成為價值創造者。長期以來，CIO一直通過節約成本而非創造價值來看待自己的角色。這在數字世界是行不通的，而且當你遇到技術傾向的業務領袖時，它肯定不會帶來任何優勢。CIO應該站在內部顧問的有利位置進行運作，不斷審視業務的各個方面，并與技術世界的最新動態保持同步以推動增長。

 

• 擁抱現代IT結構。通過擁抱云、微服務、API和敏捷開發來轉變IT架構不僅是數字業務的跳板;它也是IT領導力和職業發展的關鍵推動力。Heller認為，“您需要創建一個靈活、適應性強的架構，讓您和您的組織擺脫運營困境。如果您背負著項目管道的壓力，并且需要將報告發送給所需的每個人，那么您將永遠無法自由地進行變革。”

 

• 打磨溝通技巧。CIO需要像他們的業務同行一樣擅長所謂的“電梯游說”——即用極具吸引力的方式簡明扼要地闡述自己的觀點。這意味著CIO需要以與業務產生共鳴且易于理解的方式表達技術。Wiedenbeck表示，“CEO可不需要什么技術教育。他們想要的是從業務術語中了解該技術方向如何具有良好的商業意義。不要低估一個好的PowerPoint的價值。”

 

• 不要低估堅實技術基礎的價值。如果業務領導者想要參與領導變革性的數字業務，就必須發展這一點。Kellen建議稱，“你必須從技術核心進入業務核心，而不是把技術核心拋之腦后。這對CIO來說是無價的，那些對技術缺乏核心理解的人會感到受阻。”

 

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