陸奇說過一句話：任何一個行業都值得用數字化的方式重做一次。

SheIn的成功印證了這句話。

SheIn是誰?

SheIn是一家成立與2008年的跨境電商公司，于2014年創立自主品牌SHEIN(中文名希音)。其APP在各大應用商店的購物類APP中，下載量在56個國家居于榜首，在北美僅次于亞馬遜。與字節跳動，SpaceX等同在一份“全球最具價值創業公司”名單中。

從2014年開始，連續8年YOY營收增速超過100%，2021年預計全年營收超過1000億人民幣。作為對比，同期快時尚領域的龍頭ZARA和H&M的營收分別為316億和202億美元。按照增長趨勢，SHEIN極有可能在未來1-2年超越ZARA和H&M的營收。除了營收之外，SHEIN的其他運營指標更是吊打其他競爭對手。這些就是SHEIN故事的極簡版本。

SHEIN的競爭力是什么?

除開產品本身的特點，價格低，質量好，款式多之外。

其競爭力用一個詞概括就是：快。

究竟有多快?看看這幾組數字。

• 上新快：平均每日上新7000件，注意單位是日。而之前的天花板是ZARA，平均日上新約68件。SHEIN將這個天花板提升了兩個數量級。
• 庫存周轉快：年庫存周轉次數SHEIN是4.6次，ZARA是4.2次，而傳統服裝企業是1.8次。
• 從設計到上架快：SHEIN從產品設計到打板上架需要14天，ZARA需要21天，傳統服裝企業需要6-9個月。

如下這幅圖更能說明SHEIN的快，其快到甚至已經超出了“快時尚”原本的定義，于是有了一個專門的新品類來描述SHEIN：實時時尚。目前該品類僅此一家。

SHEIN是如何做到的?

簡單一句話總結：極致的C2M模式(客戶到制造或訂制到制造)。筆者認為SHEIN也已經超出了C2M本身的定義，同樣用另一個新詞來形容：D2M，Data to Manufacture從數據到制造，或者數據驅動制造。

眾所周知，產品制造從供應鏈模式來劃分一般有兩種：

• 一種是MP標品生產模式：其代表是蘋果公司，其特點是大規模生產同一產品型號，盡可能的標準化，將SKU數量最小化，將生產規模最大化，通過嚴格執行SOP和WI，高度自動化，JIT，均衡的生產節拍等方式來最小化產品生產成本。
• 另一種被稱之為柔性制造，或者叫做C2M(從客戶到制造)。其特點是產品定制化，非標，High Mixed Low Volume, 即小批量，多品種。該模式不追求產品的批量性，而是最大程度的提供個性的產品，訂制化的產品。ZARA和是這種模式，DELL的按配置生產也是這種模式。

標品生產模式靠的是嚴格的管理，嚴苛的標準，生產節拍的均衡，通常通過一整套的精益管理理論配合相應的的MES和ERP系統來實現。

而C2M柔性制造，意味著更多變化。經典的規模生產的管理方式很排斥柔性，因為柔性很難標準化，一個產品只生產100件，可能生產一次也就終止了，你會為這100件商品用秒表去掐算他的節拍時間么?當然不會。太小的批量也會對生產排程帶來極大的挑戰，每天生產一款產品和每天生產100款產品的排產方式和難度是完全不一樣的。傳統的信息系統天生排斥柔性，所有的MIS系統幾乎都是基于規模經濟開發的，他希望你的模式不要變，因為柔性的系統意味著更大的成本。

通常C2M模式制造的產品會有更高的價格，更長的交期，甚至更高的庫存。“性價比”，“交付周期”，“庫存周轉”這三者稱之為制造業的“不可能三角”。意思是這三者不可能都做到，必須得有所取舍，例如某個產品性價比高，那么則無法快速交付。

然而，SHEIN的出現卻將“不可能三角”變成了“可能三角”。同時兼具高性價比，快速交付，高庫存周轉三個特點。

具體怎么做?

簡單一句話總結：SHEIN打造了一套獨特的數字驅動制造的運營體系

我們不妨從SHEIN公開的組織架構圖中找找答案，如下圖是SHEIN的供應鏈運營組織架構圖，其由三塊組成，IT研發中心負責系統實現，供應鏈中心負責供應鏈執行，以及數字智能中心。

其核心驅動部門是數字智能中心，該部門是整個供應鏈的火車頭，其職能非常簡單：通過分析內外部數據，利用算法捕捉時尚趨勢，用戶行為和趨勢，通過數據和算法驅動產品研發，以及訂單下達，原材料采購以及產能分配。

這個系統，筆者稱之為D2M飛輪，也叫數據驅動制造飛輪。

如下圖所示，具體的運作流程是以下四步：

1. 數據智能中心通過抓取外部數據，以及內部用戶行為數據，獲得流行趨勢和用戶偏好;

2. 通過數據智能中心的指令，研發中心開始打板設計;

3. 打板設計好通過數據智能中心自動派單給4000家工廠，工廠開始加工;

4. 工廠加工好的新產品通過APP銷售(實質是新品測試)，同時數據智能中心分析用戶行為，對于上架的新品根據用戶行為數據自動向供應鏈下達加單指令或者下架指令;

通過這個數據驅動制造飛輪，SHEIN能通過小單快反的方式準確捕捉爆品，同時淘汰滯銷品。據公開資料，SHEIN的所有單品的爆品率為50%，可見該系統的強大。

總結：

SheIn的創始人是做SEO起家的，也就是幫企業通過優化代碼來優化搜索引擎排名。可以認為是程序員出身。SheIn并沒有一家服裝工廠，靠的是珠三角的上千家中小服裝代工廠，簡單點說服裝小作坊。想想看，這種每次100件的訂單，服裝大廠也不接啊。

SheIn構建了一個包含300多個信息系統在內的數字生態系統，筆者稱之為D2M數據驅動飛輪。在這個系統里面，SheIn不單是共享自己的數據，而是輸出了自己的系統，從需求預測，產品開發，下單，派單到生產過程的管理實現了在系統自動閉環。從供應商引入，接單，評估，淘汰整個生命周期的自動管理，都靠這個數字運營系統來解決。這就是SheIn能做到行業天花板的原因，同時這些數字系統也是他的護城河。

寫在篇后：阻礙我們的最大障礙是思維定式。

筆者第一次開電動車，下車之后左看右看，沒找到地方來把車熄火，急忙打電話給客服，言語之間滿是焦急：小姐姐，這車怎么熄火呢?小姐姐不慌不忙的回答：親，電動車不需要熄火，關門離開就好。筆者恍然大悟，對啊，關門離開就是熄火，為啥非得要多此一舉按個按鈕?但是我們卻早已習慣了點火熄火這樣的操作。

這就是思維定式的悲哀，我們今天在談數字化，談轉型，也在做轉型，但常常是陷入這種定式而不自知。可以叫做：身體(表面)轉了，思想卻還是那個思想。

• 多少企業上了OA或者BPM，但只是把紙張放到了系統里面，原本該審批的節點一個都沒少，說好的讓規則來決策呢?每個業務節點人去審批究竟審的是啥?
• 多少企業上了一堆系統，最后連對賬都還是得靠人?究竟對的是啥呢?把A系統的數據和B系統對?把系統數據和手工對?你見過淘寶給誰家店鋪賣家對過賬么?

回到篇頭的那句話，每個行業都值得用數字化的方式重做一次。同時每個行業也必然會有人用數字化的方式重做一次。SHEIN的案例值得所有企業學習。