上任59天后，喬丹發現自己要在8天內快速重新設計這家市值400億美元的工業公司的網絡基礎設施，為分布在83個國家的110000名員工配發筆記本電腦，并要確保銷售商和供應商能夠滿足每個業務部門的需求。

 

這似乎并沒有完全占滿喬丹的時間，她還必須完成另一項主要職責：經過多年的外包業務后，為那些日益減少的IT員工提供支持，其技術團隊中近70%的人員來自第三方咨詢公司和供應商。而且，在疫情爆發導致出行癱瘓和迫使面試及入職發生全面改變的情況下，她不得不做這些工作。

 

 

當然，在許多技術高管都在努力地維護業務運營時，喬丹所面臨的挑戰與她許多正在努力應對新冠病毒破壞局面的同行一樣。但很少有人在學習新的企業文化和在緊缺的人才市場中挖掘新的IT人員的同時做這些工作。

 

超過16000名求職者申請了霍尼韋爾公司的技術職位;喬丹最終在短短九個月內雇傭了600人。此外，喬丹還必須兼顧讓各位顧問離開公司42個正在進行的戰略項目以及幫助新員工順利過渡到這些項目中。將其視為一種變革管理，這相當于在飛機飛行途中更換發動機。

 

“當您引進新人時，您還必須控制外包環節，”喬丹說。“而且，我們還必須確保(新員工)要學習新技能，并在不中斷業務的情況下工作。”

 

新的內包模式每年將為霍尼韋爾公司節省數百萬美元的IT支出;更重要的是，隨著公司向數字化企業轉型，這將使公司能夠掌握自己的命運，喬丹表示。集成商和顧問非常適合于幫助升級程序和部署系統。喬丹很快將網絡重新設計工作交給技術合作伙伴思科系統公司(Cisco Systems)，并讓戴爾公司負責提供足夠的筆記本電腦。但她表示，由于業務部門想嘗試不同的東西，因而其需求會發生變化，這就需要有能力的技術部門來適應這種多變的業務部門。

 

當企業想要立即做出改變時，僅僅是下一個采購訂單和請其他人幫忙是不夠的。在霍尼韋爾公司，IT部門正在“推動數字化議程，”喬丹說。“您必須成為一個業務伙伴。”

 

霍尼韋爾公司的技術團隊正在對其戰略方案采取以平臺為中心的方法，包括整合多個ERP系統和構建Snowflake企業數據倉庫。后一項工作旨在利用霍尼韋爾公司的海量數據池，從中獲取有關電子商務的定價和產品利潤率以及其他商機的業務洞察力。這種方法可能包括“無處不在的SaaS”、API和微服務，喬丹表示，這種策略可為霍尼韋爾公司帶來靈活性，幫助公司擴大規模。

 

 

喬丹對“業務主導的IT支出”這一新興趨勢不太樂觀，在這一趨勢中，業務部門越來越多地采購SaaS、低代碼技術和其他自動化軟件開發工具以支持新的需求。

 

Gartner咨詢公司分析師Rajesh Kandaswamy表示，新冠病毒只是加快了業務部門對科技產品和服務的需求，而這往往超出IT部門滿足其需求的能力。Gartner咨詢公司表示，超過80%的技術產品和服務將由IT部門以外的非技術專業人員開發，并且以業務為主導的IT工作平均占了正式IT預算的36%。

 

這種(被許多人視為影子IT的邏輯演變)方法不會發生在霍尼韋爾公司，因為喬丹一直在努力控制在自己部門以外啟動其他技術項目。

 

喬丹負責監督五名首席信息官來管理應用程序、基礎設施、數據服務和網絡安全等各項工作。她表示，首席信息官應該警惕影子IT，因為其性質與希望建立數字化能力的企業背道而馳。大多數數字化方案是跨職能部門的，需要跨業務部門進行協作，但IT部門可提供技術、標準化、可重復性、安全性，以及最重要的可能是進行管理。

 

喬丹表示，以一家航空公司的移動應用程序為例，它要從五到七個職能部門的各個位置提取數據，包括來自財務、營銷、權益和優化部門的信息流。如果沒有技術部門將所有東西整合在一起并提供保護措施，那么產品將無法使用。

 

“當我想到數字化時，它是一種整體和水平的體驗”，應該由IT部門進行管理，喬丹說。

 

 

喬丹從霍尼韋爾公司應對疫情的經驗中吸取了一些教訓，其中包括：

 

此次疫情提高了員工的技術敏銳度。喬丹表示，霍尼韋爾公司員工的集體技術理解力呈指數級增長，因為員工必須使用新的數字功能來保持聯系和工作效率。她列舉了虛擬會議、霍尼韋爾眼鏡、在軟件開發過程中提供遠程協助的視頻功能等方面的工作。霍尼韋爾公司在智能虛擬助手的應用上也在增加，這種虛擬助手使員工能夠了解有關審批狀態、采購訂單和其他流程的情況。

 

視頻會議為那些靦腆的員工提供了平等的環境。隨著采用視頻協作，技術團隊的文化得到了改善。喬丹表示，以前在會議室中有一兩個最有權力的人主導會議，“現在每個人的聲音都是平等的”，這就激發了思想的多樣性。存在挑戰嗎?隨著更多員工重返辦公室要保持這種文化。

 

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