運營商的數字化轉型戰略

 

中國電信堅持“網是基礎、云為核心、網隨云動、云網一體”戰略，構建云網融合的基礎設施，加快5G、物聯網等通信網絡基礎設施和數據中心等算力基礎設施建設，加強人工智能等新技術基礎設施建設，致力于“云改數轉”，打造數字化平臺，為垂直行業賦能注智，通過“自研+合作”相結合，構建豐富的應用生態，承載客戶信息化需求，支撐客戶轉型升級。

 

中國移動圍繞創世界一流“力量大廈”的總體思路，以高質量發展為主線，打造基于規模的“融合、融通、融智”價值經營體系，構建高效協同的“能力、合力、活力”組織運營體系，全面實施“5G+”計劃，啟動實施個人、家庭、政企、新興“四輪”市場全向發力、協同發展的戰略轉型。

 

中國聯通圍繞“提價值、謀發展、重基礎、有激情”十二字方針，聚焦價值運營，著力加快產品、渠道、創新3個轉型，著力提升網絡、IT、治企3個能力，構建“體驗領先、高效運營”的數字化服務能力，打造云網一體化新生態，縱深推進混合所有制改革，扎實推進全面互聯網化運營，開創高質量發展新局面。

 

運營商面臨的市場困境

 

在危機中育新機、于變局中開新局，加快推進全面數字化轉型，已經成為疫情防控常態化時期的社會共識。而如何滿足經濟社會發展對新一輪數字化革命的迫切需求，如何在自身數字化轉型基礎上，全面賦能注智千行百業，實現高質量規模發展，對于運營商來說，既是機遇更是挑戰。一是隨著信息通信技術的日新月異及提速降費政策的落地執行，以傳統連接型業務為核心的公眾市場趨于飽和，客戶消費觀念和消費需求發生深刻變化，信息通信市場早已轉向買方市場；二是人口和規模紅利逐步消失，業務同質化日趨嚴重，行業內部價格戰慘烈，競爭壓力大，客戶獲取和保有難度與日俱增，導致運營商整體營收非常不理想；三是政企市場傳統雙線、ICT等業務因競爭壓力，客戶和營收規模均增長乏力，整體尚未實現與公眾市場并駕齊驅；四是政企數字化轉型需求爆發，但競爭壓力有增無減，除同業競爭外，更要面對BAT等互聯網企業的強勢跨界，市場拓展難度加大。

 

如何在公眾市場實現存量客戶價值經營和增量客戶有效挖掘；如何在政企市場把握數字化需求，整合資源提能力，加強合作筑生態；成為運營商“兩手都要抓、兩手都要硬”，實現高質量發展的關鍵。

 

運營商市場發展策略

 

從公眾市場來看，運營商需構建“三位一體”發展策略體系，從需求畫像、產品定制和服務轉型等方面打造核心競爭能力與優勢。

 

需求具象化。當市場從增量發展進入存量經營模式之后，電信運營商為減少客戶流失，延長在網生命周期，提升客戶價值，以存量客戶規模和價值保有為目標，根據客戶年齡、性別、工作年限、職業、興趣、喜好等信息，為客戶精準聚類畫像，從而達到獲取客戶需求、匹配維系資源、實現營銷突破的目的。

 

客戶畫像價值主要體現在3點：一是對產品的價值，有助于了解客戶需求，確定產品功能設計，不斷迭代調整；二是對市場的價值，有助于調整營銷內容、營銷策略和渠道選擇；三是對銷售的價值，有助于調整銷售團隊結構和銷售策略，提高轉化率。

 

在大數據時代，單純的客戶畫像已不能滿足發展需要，充分利用大數據和AI等技術，依托數字化平臺，在客戶畫像基礎上，重點針對客戶及其關系人的咨詢/查詢、辦理、報障、投訴、意見及建議等軌跡和信息，構建立體多維的客戶需求畫像，從而精準定位并智能預判客戶需求，通過產品定制和智能服務贏得客戶的青睞。特別是在5G規模商用時代，必然迎來大規模換機潮，在網絡覆蓋的基礎上，誰能通過客戶需求畫像精準定位和把握客戶換機時機，創新5G業務產品定制化體系，打造5G智能服務優勢，誰就能獨占鰲頭。

 

產品定制化。運營商套餐復雜一直為人詬病，都或多或少存在“不知情定制”“套餐數量多、看不懂、選擇難”“新老用戶不同權、虛假宣傳”等問題。為此，運營商也開展過集中治理，加快套餐清潔速度，下架不符合市場需求的產品，優化套餐規則，精簡套餐，讓客戶明明白白消費。與以往相比，運營商套餐數量雖然減少幅度很大，但根本還在于產品創新少，真正以客戶需求為基礎的產品缺少定制化。運營商在與互聯網企業的競爭中一直處于下風，目前尚看不到任何逆襲的跡象。

 

隨著5G、物聯網、人工智能等新一代信息技術的發展，產品形態必然發生深刻變革。新的產品形態意味著新的需求，而新需求就意味著新的市場機會和空間。堅持單產品和融合產品并舉，以單產品滿足客戶簡單需求，提升客戶黏性；以融合定制化產品滿足客戶多樣化需求，提升客戶價值。而這一切的實現需要運營商自身數字化平臺提供的聚合各類技術和數據、賦能應用的強大能力。

 

服務智能化。服務是決定運營商在市場競爭中生死存亡的關鍵。運營商服務體系的構建均體現了以客戶為中心的理念，但傳統的服務模式存在較大弊端，人工服務接待客戶人數少，客戶排號嚴重，服務感知較差，溝通效率較低，既浪費了時間成本，又消耗了大量的人工成本。

 

隨著新一代信息技術的應用普及，運營商服務在經歷了標準化、透明化和互聯網化的基礎上，現在正全面向智能化轉型。一是聚焦重點業務，開展全流程、端到端的線上服務流程及服務功能的體驗穿測，優化提升服務觸點智能化能力；二是充分利用5G、大數據、全媒體等新技術手段，創新服務模式，重點建設視頻客服，全面提升服務能力，提升客戶服務感知；三是建立健全全渠道融合協同服務體系，重塑和創新線上關鍵服務流程，打通線上線下服務協同壁壘，實現線上業務信息協同展示、線下業務優惠協同辦理和各渠道統一客戶感知，使得客戶享受全渠道服務協同，獲得完整一致、響應快速、能夠有效解決問題的服務體驗；四是加強智能化服務工具的創新和應用，如智能服務機器人、智能客服助理等。

 

從政企市場來看，構建“五位一體”發展策略體系，從組織、團隊、產品、支撐和生態等方面打造核心競爭能力與優勢。

 

在整體收入增速放緩、公眾市場飽和的環境下，運營商將運營重心轉移到政企市場是解決當前營收困境、實現高質量發展的必然選擇。一方面，隨著5G、大數據、云計算等新一代信息技術發展，政企信息化、數字化解決方案日漸成為主流需求，政企市場蓬勃的需求帶來了廣闊的市場機會和發展空間。運營商根據自身能力和資源合理制定數字化解決方案，方能凸顯個性化和差異化競爭優勢。另一方面，政企市場競爭日趨激烈，三大運營商陷入價格戰的泥潭，而互聯網企業憑借云和大數據產品強勢進入，政企市場已烽煙四起。

 

組織改革。加快政企組織體系改革，建立自上而下貫穿省-市-區/縣三級、縱向到底的組織架構體系，全面加強政企市場的組織和營銷力量。特別是充實區縣一級政企組織和隊伍，賦能到區縣，加強屬地化支撐和服務能力，做到“客戶在哪兒，組織就在哪兒”。以產品為基礎，組織為抓手，客戶需求為核心，強化組織帶動規模發展。

 

團隊建設。多年來，運營商政企市場始終存在著“溫水煮青蛙”的狀態和“等靠要”的被動思想，政企團隊對于新一代信息技術的理解和認識、賦能與應用還停留在初級階段，難以滿足政企客戶數字化轉型的迫切需要。運營商應加快政企數字化團隊建設，強化基于云、大數據等專業化人才的引進和培養，加強對精通行業發展趨勢專家的培養和儲備，加快賦能培訓，提升一線數字化轉型專業知識和能力；應建立區縣政企客戶服務支撐保障團隊，由省市兩級專業部門直接穿透考核到本地團隊，賦能到基層，支撐到前線。

 

產品標準化。政企市場基礎產品附加值低、可替代性強，主要以直銷渠道銷售為主。要改變傳統發展模式，重點關注社會熱點、技術發展趨勢、行業動態等，聚焦政府社會治理需求和細分市場剛性需求，打造標準化、可云化、套餐化、全渠道銷售的政企產品，重點推出N款主打標準單品，強化公眾和政企全渠道協同營銷，快速實現規模突破。要充分認識和理解不同階段自研產品與合作產品的定位，通過加強合作產品供給，補充自研能力的不足，使自研產品順利渡過窗口期，助力政企業務快速成長。

 

支撐體系化。一是銷售體系。構建專業化賦能團隊，通過對數字化技術、解決方案等賦能培訓，不斷提升政企數字化產品營銷能力，特別加強對區縣“一線人員”的實戰培訓，構建政企產品售前、售中和售后一體化支撐能力，將能力凝聚成規范與資源，打造以客戶為核心的政企賦能智庫，激發組織活力，釋放改革乘數效應。二是客戶經營體系。通過客戶需求切入，建立以客戶經營為核心的存量保有體系，包括存量經營隊伍、存量業績評價標準、高危預警模型等建設。三是全渠道營銷協同體系。轉變政企市場傳統“單兵作戰”的營銷方式，開展“聯合+協同”模式攻關，通過公眾和政企的“雙輪驅動”，實現全渠道融合發展和協同營銷，助力政企市場規模發展。

 

合作生態化。數字化時代是一個以平臺為核心、合作為主題的時代，任何的“單打獨斗”都無法在市場競爭中獲得優勢。構建基于自身資源和優勢的數字化能力開放共享平臺是運營商的核心優勢，也是運營商實現自身數字化轉型和賦能經濟社會數字化轉型的基礎。堅持開放共享、合作共贏的基本準則，以平臺為核心聚集和構建生態合作圈，明確定位，恪守邊界，實施“平臺+生態”戰略，強化生態建設，努力成為新型生態體系的構建者、主導者和賦能者，打破封閉競爭的惡性循環局面，通過平臺打造生態合作，形成“利益共享”的有序商業模式；通過集成與被集成，持續賦能合作伙伴，協同為客戶創造價值，實現生態圈整體價值最大化。