從業務交付的時間表到采購窗口，幾乎IT部門的所有時間表都被冠狀病毒危機所打亂。那些三到五年期的數字化轉型工作又會怎樣呢?一些首席信息官和顧問說，由于此次病毒大流行，這些轉型工作已經縮短到了幾個月。

 

通常情況下，真相更為微妙。大規模的轉型工作已經被精簡(而并非擱淺)，以支持短期內的首要工作。在配備了穩定的電子郵件系統、更大的帶寬和經過實測的虛擬專用網以實現強制性居家工作政策之后，首席信息官們將目光投向了創新。像全美互助保險公司(Nationwide)這樣的企業已經對軟件開發工作進行了數字化，以適應遠程辦公的員工，以及無障礙地為客戶提供服務。

 

 

哈科特集團(Hackett Group)高級研究總監里克·帕斯托雷(Rick Pastore)表示，這對于大多數大型企業而言就是新常態，而IT部門“將處于該新常態的中心”。帕斯托雷表示，移動設備和軟件、云計算和其他數字工具為首席信息官提供了比以往更大的靈活性，可為員工的各種工作方式和不同工作地點提供支持。

 

此外，對智能自動化、機器學習技術、高級分析技術和其他需要重大投資的新興技術的反對聲音將會“逐漸消失”(如果這些反對聲音還存在的話)，帕斯托雷預測道。許多首席信息官設計出了新的分析儀表板以繪制生產力圖表，并且開發了機器人來使人工操作數字化。其他的首席信息官則在疫情大流行期間改變了與業務同事見面的方式，并打算將來也保留這種方式。

 

此次疫情大流行對消費支出的影響可能是最大的未知數。根據美國國際數據集團(IDG)“COVID-19新冠疫情影響研究”報告所調查的414位IT高管、經理和商業專業人員，結果顯示，預計明年將增加IT支出的主管比例從2019年12月的59%降至今年4月的25%。同樣，那些認為將減少支出的主管比例從7%上升到39%。

 

然而，麥肯錫咨詢公司高級合伙人兼公司Leap業務拓展計劃主管阿里·利巴里基安(Ari Libarikian)表示，目前許多公司已經轉向某種形式的精益創業模式。

 

 

為了幫助那些感到自己落伍的人，記者對IT和數字業務專家進行了調查，以編寫下面的快速入門指南，告訴大家在“下一次常態”期間應如何繼續開展工作，以及預期會出現哪些情況。

 

與您的業務伙伴一起管理預期。在發生任何危機期間，與您的首席財務官和其他主要相關人保持密切溝通，這尤為重要。“IT部門需要成為一個透明的合作伙伴，”Virtual Procurement Services公司首席技術官弗雷德•布朗(Fred Brown)說。在全美互助保險公司，首席信息官吉姆·福勒(Jim Fowler)每周都會與其高管層同事開會，以解決一些緊急的需求。這使他與公司高層保持密切聯系，并有助于他與同事準備返回辦公室時保持工作步調一致。

 

簡化危機管理計劃。需要承認的是：當COVID-19新冠病毒疫情來襲時，有些人最初感到恐慌，因為已多年沒有碰過事故或危機管理計劃了。為了保護您的組織度過下一次危機，請將該計劃縮減為一頁篇幅的疫情大流行指導，以支持公司的運轉。該危機管理計劃應涉及到業務連續性，以及工作場所的重新配置，以符合社交距離。此外，還要考慮重返辦公室工作的事項。

 

布朗說：“過去，當您經歷某些事情后，會繼續前行，而不會反思。”“但我們需要利用我們目前所經歷的事情使自己做好準備，因為這種情況還會再次發生。這都是‘突發危機。’”

 

實行組織文化變革和推行精益創業風格。組織惰性會阻礙您前進嗎?利巴里基安表示，利用危機促進組織文化變革，使您能夠像精益創業公司那樣運營。如果您尚未部署跨職能的敏捷團隊，請創建這樣一支團隊。利巴里基安說：“在這種新的常態下，業務的各個方面都在加速發展。”

 

不要讓混亂的中層管理人員進行干預。Heidrick Consulting公司數字與創新業務主管斯科特•斯奈德(Scott Snyder)表示，推動組織文化變革的最大挑戰之一是中層管理人員，因為這些中層管理人員會在普通員工和高級管理人員之間制造摩擦。請注意這一點。因為中層管理人員會阻礙任何數字運營模式的推行。斯奈德說：“最大的障礙不是工具和技術，而是行為和人員。這是消除摩擦的巨大機遇，也是讓每個人在數字化工作方面提升的大好時機。”

 

讓客戶成為您的向導。隨著消費者在遵守社交距離法令過程中，其消費模式也轉向在線方式。例如，那些喜歡在商店試穿衣服的消費者現在在網上購買了更多商品。簡而言之，客戶將比以往更依賴于虛擬業務。跟蹤這種演變，并靈活地運營以滿足這些偏好。“贏家會滿足客戶的各種期望，”利巴里基安說。

 

挑戰某些想法。嘗試某些新事物，即使它們違反直覺。麥肯錫公司的合伙人杰森·貝洛(Jason Bello)表示，人們曾經認為，私有財產不能公開分享。但隨著優步(Uber)、愛彼迎(Airbnb)和許多其他公司建立了零工經濟，這種情況在2008年金融危機后發生了改變。貝洛表示，隨著企業在不斷為商品銷售方式來改變服務交付模式，人們會看到更多的想法被推翻。

 

掌握您部門的脈搏。定期與團隊成員進行溝通。詢問他們哪些工作可行，哪些不可行。利巴里基安表示，要相應地調整您的新數字運營模式。

 

使自己參與到對話中。回到布朗之前的建議：與您的高管同事和其他主要相關人保持密切聯系。當您在處理緊急事態，推行組織文化變革和制定新流程時，要讓自己與高管層保持溝通。

 

布朗說：“如果沒有要求首席信息官參與對話，那么他現在比以往任何時候都應該參與對話。”“考慮到IT部門能夠產生巨大的積極影響，發出自己的聲音，這非常重要。”

 

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