以下為現場速記。

 

江蘇五星電器數字化總監 全蛟龍
 

全蛟龍：大家下午好，很多老朋友了，借這個機會也表達一下我的敬意和感謝之情。很巧的是今天是感恩節，上一次范總說邀請我到烏魯木齊去聚一下，結果我走到機場的時候被老板抓回去了。我說溫州那一次我要提前注冊，不能再錯過了。其實我今天晚上大概1點鐘才趕到這里，上一次沒去成的主要原因是，剛才主持人介紹我是江蘇五星電器的，4月份的時候京東投資了江蘇五星電器，上次沒去成的原因是老板說你們要趕緊回來，有一個重要消息要跟你們宣布，我就回去了。

 

昨天跟京東談一些業務上的合作事情，近半年我們做了很多數字化的工作，主要是跟京東如何打通。大家都知道京東是一個非常優秀的線上零售公司。五星在中國8個省市也有自己將近700家的線下門店，過去4年我們在數字化方面或者數字化全渠道轉型方面做了一些工作，我今天借范總的場子給大家做一個分享。

 

一句話叫“冰與火之歌”，應該說叫“痛并快樂著”，其實前面有嘉賓已經提到，無論是你做信息化也好、還是做數字化也好、或者是你推動一件戰略轉型的工作，必然面臨著變革，就是轉型。比如說我很胖，我想轉型一下，每天去跑一下，堅持也不容易。所以其實無論哪一個工作思想很重要，或者思維的轉變很難。我過去幾年的感悟是，從道上面來說就是這件事不那么好干，如果要把它干好，你那么要背鍋，你想甩鍋要學習。

 

為什么叫火呢?我回到五星的時候是叫戰略總監，我以前是做技術的，是和互聯網相關的。那個時候沒有人跟我說數字化，就是2015年的時候，那時候大部分是提互聯網+或者+互聯網或者是O2O融合，4、5年前大概是這樣的概念。突然這兩年數字化特別火，我也要感恩領導給我這么一個抬頭，我好像站在時代潮流的感覺。

 

我之前在別的場合分享了數字化和信息化的區別，我認為兩者的差別還是蠻大的。因為我過去也是做信息化的，做了很多年，之后做了一些互聯網的工作。我現在感覺不那么好說，我回頭把歷程跟大家說一下。這4年我總結了這12個字，我的感覺如果真的想做數字化轉型，從道上來說，大道至簡。

 

第一，戰略定性。如果你的公司或者你幫助公司來做所謂的數字化轉型，如果戰略定了就叫戰略定性，一定要明確并且穩定下來。我和公司做數字化戰略的時候我們做了10年的計劃，很多人說你不是扯嗎，戰略做10年?我們通常是做3年，預測做1年，明年我在不在這個崗位不知道，做好當下，大家都這么講。你說的沒錯，但是如果真的要考慮做數字化戰略，你沒有10年的前瞻性去看，很多事情尤其對于很多傳統企業來說這個事可能也就是另外上系統、上ERP或者上網絡或者上智能設備而已。

 

第二，戰術活性。戰術這個層面要靈活一點，身段柔軟一點，不要硬干。通常來說IT人情商比較低，我就是典型的代表，我的世界只有0和1，五彩斑斕的黑沒有，要么黑、要么白，純潔的白。如果要做戰術，要達成這件事情，要推動業務部門的變革。前面有一位兄弟說到要聽話、也要聽音，他表達出要做這件事，但是其實不是做這件事，你幫我做一個系統，我解負，幫我提高效率，說得很好。但是背后可能有一個事，他不好弄，業務層面要給我來弄。這個時候怎么做?我覺得前面嘉賓分享得很好，你再問他一遍，把它寫在會議紀要里面。我是這樣做的，如果你要這樣做也可以，我們公司有這個需求做不做不是我說了算的，如果我能說了算的都不是大事情，我說了不算的，我們是有一個機制的，我不一定要得罪你，我們一起推進這個事。或者我們通過一起做這件事情，我們IT也做別的事情在里面，有些可以私下交流。

 

第三，產品人性。現在大家都喜歡用“產品”這個詞，產品某種意義上是另外一種工具或系統。為什么叫人性呢?因為信息化的東西做的很多東西是用來管理和控制的，但是現在做的很多東西基本上都是以用戶為導向，人性化的產品。你的用戶有可能是公司內部的用戶，也有可能是互聯網的用戶。我昨天是從大興機場過來的，我覺得大興機場特別不人性，我不知道在座有多少人去過大興機場的，我覺得是國家的建設標準，智能化程度，但是人性真的不夠。我從安檢到登機口走了差不多半小時才走到，而且中間沒有傳統機場的電梯，而且關鍵是晚上八九點的時候沒人。我以為我走錯了，機場沒有人，幾乎是空的，我也不知道是為什么。但是大家有機會可以去那邊體驗一下智能化的設備，有些地方人性化不夠，如果從機場來說我覺得還有待優化的地方，比如說安檢的小妹妹搬來搬去的，大家去看一下，我覺得是不太人性的，吐個槽。

 

過去我做數字化轉型12個字，戰略要定性，要定下心做，戰術要柔軟、要有靈活性，不要太0和1的思維。第三產品要人性化，從用戶的角度、從系統服務的對象來看你做的事情。

 

說了火，我再說一下冰。范總給的片子我改了很多，因為我認為要與時俱進，不能拿一套片子來說不合適。但是這個系統沒改，為什么?我們做這個事情我記得是2016年初的時候在做整個選項，選項用了半年，我當時推數字化轉型的時候想依靠外部力量來做這個事情。我做了很多事情，大部分是我自己敲出來的，有100多頁。按照我過去10來年的工作經歷，我認為從需求來理脈搏還是算比較清晰的。包括我年的10年戰略規劃，我當時說得很清楚，從現狀到未來到將來我們想得很清楚，這是我們2015年底、2016年初的片子，我們說要做10年。現在看來2020年達到智能商業坦率來講可能要往后挪1年到2年時間。為什么這么說呢?我們的機會沒有變化快。

 

其實2018年底2019年初對五星是外部影響比較大的，五星原來是北美最大消費電子的零售商建立的，那家公司經營了10年，很不幸的是2014年的時候退出中國。當時五星電器本來是一個非賣品，但是還算是比較優秀的零售商，我們就并到浙江嘉興的房地產公司佳源集團，大家可以了解一下，在民營房地產企業排到30位，還不錯的一個公司。佳源集團在香港的一個上市公司佳源控股被做空了，一天從14元的股價到3元多。因為母公司的資金受到一些影響，對五星的經營資金也是有壓力的。在這種情況下，我們在兩年前2018年11月份的時候與京東合作，入住他們的店和開線下店。非常機緣巧合，我認為老板是大智慧的，今年經過3個月的談判，在4月份的時候京東花了不少錢。這是可以查得到的，戰略投資五星。

 

大家可以看到我們線下很多門店改名叫京東五星電器，包括很多Logo，背景是紅的和藍的，我們叫自古紅藍出CP，是紫色的紅藍漸進的，京東是紅，五星的Logo是藍色的。在這種情況下，對我們的數字化戰略執行是有一些影響的，起碼從資金和投入層面是有影響的。比較幸運的是，其實京東有無界零售，我們從理念上從數字化的角度來說是吻合的，我們今年通過京東五星的融合項目，客戶介入了。我個人對于很多零售做數字化轉型的時候，運作和融合是可以借鑒的。

 

這是6月份的片子，這是我們做的架構，當時我做的時候也跟老板說我們做信息化是從后面往前做，首先把底座做好。但是老板說我們當前最重要的是流量或者怎么觸及消費者，也就是上午雷總說的，你可能要從人、貨、場營造商品的數字化，在供應鏈、在我們的場要做數字化門店。這個是要做，但是先做什么，我們的戰略切入點在哪兒，可能要從前面的顧客互動平臺先切入，也就是說從人這一塊先切入。以前我們說要搞數字化營銷或者CRM或者現在比較流行的SCRM。我看到有一個活動的贊助商是群脈，他們就是做CRM。如果不做這一塊，C端的產品想做蘇寧易購或者京東、天貓這么多人下載你的APP，可能性很小。既然蘇寧投了這么多，但是市場占有率還是很低的。

 

我們要做DSH，實際上DHS是中臺，是特別火的中臺，我不是特別贊成這個詞，但是它反映了企業在數字化非常重要的進程。后來五星在做這個事情的時候我把它定義為DSH數字服務中樞，表達我們的技術層面，像很多人做路由器、交換器。另外也包括運營能力和企業價值，通過DSH這個詞可以比較形象的展示。

 

我們通過3年時間把五星的全渠道系統建立起來。很不幸，這一路很多坑，我們前面找了一家國際知名大廠，大家可以搜得到，項目從2016年到2018年中間有很多扯皮，說一句不好聽的是扯犢子。有一次有一個人來找我說不合適，我今天就把他擦掉了。但是其實這個大廠的產品是非常優秀的，這個產品同時有它的適應性，如果你要做面向互聯網或者面向靈活的前端業務，最好有一個類似中臺，其實我們應該是有數字化服務一樣的層級來承接產品的能力。整體來說他的產品和系統工程，在座的都是做IT的，我本身是程序員出身的，他們的產品設計無論是業務初創能力還是系統本身還是有一說一，還是做得非常不錯的，還是很牛逼的，我們都是有一說一的，雖然在這件事情本身上對我們、對行業很多公司造成困擾。

 

這是戰略的定性，很多公司搞了幾個億打水漂之后，領導一拍胸脯、一拍腦袋，做了兩年什么都沒有。如果你的老板沒有想清楚甚至你也沒想清楚，你沒有頂住壓力，這件事情對于很多公司來說都不是小錢，壓力都是很大的。我印象很深我在2016年1月份的啟動會上說了一句話，這次改革或者這次轉型有點像當時歷史上最有名的一次改革王安石的變法，我說有可能是這樣的，最后不是一個很好的結果。但是很幸運的是這兩年還好，挺過來了。

 

我接下來分享一下什么叫靈活性，怎么才能夠干這件事。干這件事我從四個方面給大家稍微分享一下，第一是趙總說的數字化團隊建設，趙總講得比較高大上，我講的稍微土一點。第二是架構藝術，無論做信息化還是數字化，企業層面的架構很重要，也包括在座的很多做網絡的，我們不只是軟件架構，整個數字化的架構，底座也好、云也好、混合云也好其實都是做數字化中間的一部分，無論是混合開發、還是原生開發、還是怎么樣。第三個是工程技術，因為在座的有很多老朋友的系統不是沒有，而是做得還不錯的，有些信息化一樣做到一定水平了，現在往數字化走或者想做得更好，在新時代的背景下怎么有效的利用原來的系統，并且高效的利用老板給你的資源提高能力。第四是運營能力，我覺得剛才裂帛的王總講得特別好，現在做技術的如果不關心運營，現在做運營的關心技術了，很多做運營的人做產品，他比你講得還頭頭是道，如果你不了解產品真的可能變成馬龍了。

 

這里有幾個圖，大家都說數字化轉型，首先是要么敏捷，第二是要么服務，第三要么上云，第四是搞一個中臺。有很多人說搞一個大數據中臺、大數據平臺，現在行業里面也有一些，不能說全都是大咖，很多都是原來做某一類軟件產品都會說我們是做中臺的或者是做數字化轉型的，因為這個詞特別熱，在座很多CIO或者CTO或者做IT負責人都經常碰到這個問題，怎么做呢?我當時說這個挺有意思的，我在內部正好遇到這個事，IT驅動和業務驅動真的要做好大家會相對平等的坐在一個桌子上談，我們怎么做對公司有利的事情或者更有價值的事情。沒意義的事情為什么要做呢?通常來說我們要做有意義的事情。

 

另外，無論是運營也好、產品也好、研發也好、包括做底層技術也好，我們什么叫one team，我的抬頭叫數據化戰略總監，傳統的IT有做桌面服務、做網絡、做其他的支持，甚至很多國企會有比較傳統的早期的電腦概念。我們是放在一起，有一個產品小組，大概10個人，這個小組是自組織的，然后來做整個產品的研發驅動。由一個小組對接業務部門，坐在一起溝通。怎么考核他們呢?每個項目有每個項目的項目經理，我們沒有特別設項目經理，原來是有項目經理的，很多公司IT組織里面有PM的概念，但是我們現在把PM的職能賦予了PO來做這個事情，這樣他自己有權利定優先級、定產品本身的研發進度。

 

這是我們在2017年底2018年的架構，這是今年上半年總結的，我還沒有更新。很有意思的是中臺，因為我們做數字化服務中心，我們想用無論是數據平臺還是業務平臺以服務的方式對外提供，事實上我們是微服務的架構，但是沒有完全用微服務方式去處理。因為對于一個企業來說量級沒有達到，成本是非常高的。某種程度上來說，你可以理解為在傳統IT架構里面的某個應用模塊，把它實體化了，切得更小一點或者是一個領域的。但是整個底層我們是以技術去架構的，這個概念非常好，但是一般的公司或者傳統的IT公司可能駕馭不了，我們別去最熱點了。

 

目前我的團隊大概有開發人員150人左右，相當于是3、4年前整個開發人員只有三五個人，已經有很大的提升。技術棧比較時髦或者比較主流，基本上是偏互聯網的技術棧，無論是源生開發還是微服務架構體系，相對來說用一句時髦的話來說是基于開源的技術棧hold住，也是用主流的技術。這是我們稱之為數字化零售的平臺，有點像傳統大家對外說的中臺架構。這個片子也是2017年的。這是傳統的數據管理平臺，我剛才和美云智數的張總交流，其實我們的數據這一塊是2016年開始和很多公司一樣用很多產品去做。剛才跟雷總交流的時候，南京有一家公司做數據報表的呈現、數據的管理，做得還不錯，國內也有很多廠商在做。

 

我們是自己做的，我們自己做了一個平臺，大家都叫數據中臺，我們做了數據抽取。下面是做了開發，中間這一層是基于開發的，我們主要的目標不是報表，我們現在做了一件事情，我們把第三方數據引進來，有點像剛才裂帛的王總說的是電商類的數據，用來做補單、預測、補充研發面料。因為我們這個行業比較有趣，跟小罐茶和裂帛是不一樣的，對應我們零售商來說最大的困惑在什么地方?就是門店里的導購，把我們的家電顧問和促銷員包括員工的積極性調動起來。我們后面做了一些事情很好玩，我們是叫人性化產品，真正以人為導向去做產品。我們做了一個鐵三角，這是我這幾年做的事情里面比較精華的部分，我多花5分鐘給大家介紹一下。

 

我們內部叫鐵三角，從人的角度來出發做我們的產品或者做系統工具，哪三類人呢?第一類人，我們最先做的是圓圈，這個圓圈是給誰用的?是給員工用的，給我們一線的員工、給我們的中層管理、給我們的高層管理層來用，它能夠干嘛?它最開始的功能是能賣東西，讓我們所有人都能夠賣東西，幫助他買東西。我們內部有虛擬貨架，可能像“人人都是微商”的感覺。這是我們2017年初的產品，那個時候可能還沒有什么風險，現在京東在做京東云小店，當時是還沒有的。我們當時讓員工去成交，幫助來店的消費者當面成交。

 

第二個，我們做完員工之后，我們想不是員工那些人能不能成為我們的待客或者幫助零售去分享，我們把一些做數碼產品或者電子產品有一些影響力的人，他也做這個生意，我們把這些人發展成圈友。這是有門檻的，不是可以隨便進來的，有一些認證和鑒別。這些人進來以后干什么事?他可以自己買東西，也可以幫別人買東西。只要他把客人引到門店，只要客人成交了、顧客成交了，他推薦過來，他是拿到2個點的返傭。有點像范總現在做的一些工作，通過這種方法就可以帶動他的積極性。

 

給大家透露一個數字，我們將近80%的銷售是通過這些工具來精準引流，這是了不得的。我們幾年前做這件事情門店的兄弟們很苦，一個個拜訪、一個個小區拓客，而且拓了之后不知道是誰引來的客人，沒有記錄。現在可以全部記錄到，有沒有來、來了多少、拿了多少提成、買了什么東西全程記錄下來。我們原來做了一個C端的，C端是今年年初做的，是放到顧客端做的。為什么?因為C端的產品場景、C端在線上購買的不可能干過京東和天貓，流動沒有這么大。如果你的商品架構沒有優勢，為什么要去買。我們大概從去年10月份開始思考，我們還是要做，但是怎么做呢?產品怎么定位?我們就從顧客的角度思考。

 

買完這些消費品之后，消費者有一個比較大的痛點需求是服務。無論是引流也好、還是什么也好，希望他能夠到我們的門店來。通過這種方式把門店的數字化程度提升。我們現在在鹽城做了商品數字化，通過掃碼之后就跟在線上買東西一樣的感覺，但是唯一不同的是在線下有人指導你、服務你，并且進行交流，相當于有人情味或者有溫暖的感覺，我們的導購有一個專業的詞叫“專業顧問”。這是我們產品的一些功能，賣東西的、學習的。這里有一個好玩的是市場信息，目前我們正在升級，我們會整合家電行業的數據，我們會把數據接進來，結合我們自身的數據，比如說什么豆漿機暢銷，在過去一周或者過去一個月什么是最暢銷的，賣點是什么，價格是什么樣的維度，我們會以這樣的數據來支持他做銷售。

 

我們也做師傅版，有點像物流的配送，我們也做圈友，這個是剛才說過的，我們不以銷售為導向，而是以服務為導向。有幾個數據，雙十一全渠道增長75%，我們的引流應該說在今年全面爆發，剛才王總說電商的數據退換貨率達40%多，我們比較幸運，我們行業的退換貨率低很多，因為基本上是真實的或者靠譜的不帶刷單的銷售數據。我知道電商有很多數字是可以商量的，電商電商，是可以商量著來的。我們有幾個產品是行業比較認可的，給了我們一些創新大獎，給了激勵和榮譽。目前整體來說大家可以看到圈友是10萬，是實名認證的，數量不大，因為只發展了一年，但是我們也是在積極做這件事情。大家可以看這個數據比如說用戶，剛才美的的兄弟說1到3分鐘，我們也是這個數據，3分鐘可以看到整個公司的銷售和經營的情況。

 

過去我們叫零售，你怎么樣去做這件事，一直做人、貨、場。我們從過去的經驗來看，我們在人方面應該是重點。像雷總說的，人是關鍵的，你如果抓住了核心的要素，后面的商品和場都數字化，數字化之后也不存在場，就是數字經濟時代的事情了。連接消費者，平臺也是開放的。這是我過去做的幾件事情的經驗，經驗是先從簡單的做起，比如說我們只以銷售作為切入點，現在我們的園區有幾個功能，管理者有一個版本，銷售人員也有一個版本。包括我們是從前到后，顧客、商品、服務，我覺得大家做事情要有一個切入點，切入點抓準了，你的戰略定性就會好很多。

 

最后，我談談我個人的心得體會，在公司我會總結兩句話：做正確的事，把事情做正確了。我經常跟CEO、跟老板匯報的時候總是在最后把這兩句話拿出來說一下，我在時刻提醒老板做正確的事，老板請做正確的決定，我們盡量爭取努力把事情做正確。在數字化轉型的路上和大家一起通過戰略的定性、戰術的靈活性做一些人性化的產品，這樣才可能讓我們公司的投入和產出得到最大化。謝謝大家!