在過去的幾年中，IT部門常常會被要求在與業務的合作中扮演更積極的角色，以幫助實現業務目標。對大多數人來說，強大的IT和業務伙伴關系正在帶來回報，進而產生了可以直接影響產品或服務交付、提高運營效率或是改善整體客戶體驗的數字解決方案。

 

通常，這些解決方案是切實可行的，例如新的或改進了的后端軟件、支持AI的呼叫中心，或是可以為最終用戶提供更高水平的可見性和可訪問性的移動應用程序。從本質上講，IT組織已經將其運營模型從關注業務的運行和支持發展為了關注業務伙伴關系的增量式改進。

 

但是，隨著技術的快速發展和競爭基礎的迅速轉變，這種方法是否已經足夠了呢?

 

規模經濟正在顯著地降低單位成本，為技術和業務用例的新應用打開大門。因此，企業既面臨著提升價值的機遇，也面臨著破壞性的威脅。今天的技術和“可能性的藝術”正在從啟用和改進業務轉變為了轉換業務流程和業務模型。

 

在Oshkosh公司，組織中的每個人都有一個共同的目標:改變他人的生活。這種共同的目的和哲學商業方法已經讓我們在每一項業務中都占據了市場領先地位。例如，作為我們組織的一部分，我們設計了用于應對緊急情況的消防設備，例如發生火災時。一輛消防車的核心目的是幫助撲滅火災，但Pierce制造公司(一個Oshkosh業務部門)通過超越核心需求，尋找到了更廣泛的方式來改變那些保護我們安全的男人和女人的生活，從而將自己與其他制造商區分了開來。正是這種思維方式推動了領先市場的創新，例如我們的空中態勢感知系統，它是一種繩式無人機，能夠為熱監控提供免提視頻流，向在途響應者提供實時傳輸，以及為消防員提供場景文檔。

 

考慮到這一點，我們在IT團隊中采用了相同的核心理念。我們不再認為IT是一個支持我們核心產品的功能組件(如網絡、基礎設施、信息安全)。我們認為IT也是一種通過數字解決方案來改變人們生活的業務。所以，在我們做的每一個決定中，我們都會問一個基本的問題，“我們將如何利用技術來改變我們內部和外部客戶的生活?”

 

這種方法是一種不同的思維方式，它超越了建立商業伙伴關系的范疇。像任何企業一樣，我們會花時間去了解我們的產品和服務成本、價值、質量，并制定策略來優化我們的產品和服務組合。我們會花時間通過對客戶需求和痛點的第一手了解來表達對他們的同情。

 

當我們想到IT的特點時，我們的第一個想法通常不會是同理心。但是，通過在整個組織中優先考慮同理心，其結果將會是更高水平的傾聽和講述，以及更高比例的做與說。為了更好地理解我們的客戶，我們調整了組織結構，將IT資源嵌入到了業務當中。這允許我們能夠采用更全面的方法來與組織的多個層次的業務涉眾進行交互。我們還可以在產品開發中注入業務詞匯和情感，并提高我們的業務領袖在數字方面的悟性。這將帶來更快、更成功的數字化轉型，而不僅僅是滿足短期的業務需求。

 

 

同理心的方法是有效的，但它也帶來了挑戰。它的思維方式必須植根于技術。我們不斷努力加強與客戶的合作關系，更好地了解我們的業務功能和痛點，但我們也對技術及其進步有一種與生俱來的迷戀。難點在于如何在解決問題以產生直接影響和探索新的創新或轉型機會之間找到適當的平衡。

 

當我們從業務角度考慮IT時，我們不僅會以不同的方式與客戶進行交互，還會以不同的方式來看待自己。例如，考慮客戶體驗。通常，IT部門的服務臺是根據每天提交和完成的票數來進行操作的。但是如果這些指標是基于提交的票數和決議的質量呢?通過這種方法，我們可以衡量我們響應客戶的速度和效率，同時考慮我們所提供的解決方案的質量和可持續性。

 

將IT的心態從業務支持功能轉變為提供數字解決方案的業務不是一件容易的事情。它需要在業務和IT之間建立信任、信譽和責任。根據我的經驗，要做到這一點，需要以下幾個關鍵步驟:

 

•不僅要了解你的業務成功地做了什么，也要了解它不能做什么。花時間與公司的各個方面見面，傾聽他們的意見。一旦你有了更好的理解，你就可以成功地調整流程、工具和文化，從而使業務成功。

 

•創建一個IT和業務的計分卡，并使用業務能夠理解的語言編寫。我們可以使用的最簡單的度量標準之一是通過完成的數字項目所實現的期望值。這是我們衡量收益的形式，我們提供了截止到目前為止完成項目的預期價值的數據，以及今年的預測。這類指標與業務領袖在季度會議上向投資者展示的指標非常相似，有助于形成一致性，讓他們對IT有更好的理解。

 

•將相同的業務規則應用于IT組織。業務不會每天改變方向，但通常會在季度或年度的基礎上重新評估活動和進展。IT也應該采用相同的原則和時間表來查看項目和性能。但這并不意味著IT組織將變得不那么敏捷，而是以業務能夠理解的格式和節奏來呈現進度報告和方向轉變。這就是談話的質量和統一的詞匯需要出現的地方。

 

•對項目進行優先排序，并將重點放在那些為整體業務提供高價值的項目上。通常情況下，一個業務部門可能會說太多的“不”，但對IT來說則恰恰相反。這里可以使用在業務中看到的相同的優先級方法。了解每個項目的目的，但優先考慮更重要或更有影響力的項目，以避免在每個項目上申請資金。通過采取這種方法，你就是在說，“我們對做很多事情持開放態度，但我們也對在承擔更多項目之前完成項目持開放態度。”

 

•為創新和實驗項目留下一些“回旋余地”。有些項目可能會對技術的使用、價值主張甚至采用帶來不確定性。此類項目的參數必須向業務審查委員會明確定義，以便在應用任何資金時都要考慮到一定程度的不確定性。

 

總之，作為首席信息官，我意識到我們真的需要有意識地重寫組織DNA。這與技術或項目無關。而是關于我們該如何重寫DNA，以客戶至上的基本原則為基礎，對業務價值的不懈關注，也包括我們團隊成員的整體福祉。

 

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