體育教練會訓練運動員對錯誤建立短時記憶，以便他們繼續進入下一場比賽并取得勝利。同樣，人們也建議業務主管應快速失敗，然后繼續下一項工作。在這兩種情況下，其想法都是在持續和巨大的壓力下重新集中精力，重新開始——但仍可以產生高水平的結果。

 

在技術上取得的任何重大成就都會有一些不成功的開始。與我們交談的IT專業人士建議，大家要從錯誤中學習并實時重新調整，同時管理風險以避免出現難以彌補的結果。

 

因此，如果早期的錯誤會帶來后期的成功，那么IT主管們都犯過哪些更令人難忘和有益的錯誤呢?以下這些故事將講述有關早期錯誤如何導致在技術領導力方面取得積極結果。

 

 

Agiloft公司首席執行官科林•厄爾(Colin Earl)指出，你可能對某一交付項目或產品的所有選項都已進行核對，但仍達不到要求。

 

“當我的團隊負責實施一個企業系統時，我才明白這一點，”厄爾說。“我們按時且按預算要求完成了工作。并且，該系統滿足了用戶提出的所有要求，同時完全符合事先承諾的方式。但是，當客戶開始使用該系統時，他們意識到自己所說的和想要的，并不是他們真正需要的。重新實施該系統以滿足他們所有的新要求，并去除許多舊的要求，這意味著當該項目投入生產使用時就已經延遲和超出預算，并且IT部門要為此承擔責任。”

 

厄爾指出了犯錯所帶來的兩方面的好處：可以從自己的錯誤中受益，并可從他人的錯誤中學習，這樣你就不會重蹈覆轍。

 

他說：“關于哪些東西有用和哪些東西無用，我們有豐富的知識和積累的經驗，而忽視這些知識和經驗是一個巨大的錯誤。”“錯誤是冒險行為的必然結果，也是領導者必須要接受的事情，因為這是為了成功進行必要變革所該付出的代價。但是，應盡可能降低或消除風險。例如，應制造一個(最小化可行產品)而不是不考慮降低失敗風險而完整構建一個產品，這樣可預防出現某些東西不太可能被接受的情況。但一定要確保工作上的失敗要以低成本和快速的方式發生，這樣給組織帶來的整體風險會低得多。”

 

 

像厄爾一樣，SysAid公司首席執行官薩拉•拉哈夫(Sarah Lahav)回憶起一個項目，該項目已擁有了想要的東西，但仍然出問題，這是由于在項目目標上未進行溝通所導致。

 

“在我進入SysAid公司初期，我領導了一個客戶支持團隊，我們推出了一個聊天工具，以便更快地為客戶提供支持，”拉哈夫回憶道。“我們一定是走在了時代的前面——因為非?？尚?，有這么多人不明白直接發送消息就可以獲得技術支持。他們認為這只是一個新的且普通的聊天室。人們給我們發來了很奇怪的信息。我們意識到，對于每一項新技術，我們都必須在普通產品中對其進行非常具體的標注。我們不能使用一個以其他方式被使用的流行功能術語。而這個術語肯定會在SysAid公司的多種功能中再次出現。”

 

 

MarketOrders公司聯合創始人Sukhi Jutla建議對技術項目使用迭代方法，然后進行實時測試。

 

Jutla說：“錯誤是通往成功之路的副產品，或者換句話說，就是找到真正有效的方法。”“極不可能的情況是，你會推出一款完美的產品，但你可以推出一款產品，然后根據每個用戶的體驗來不斷對其進行改進。這將產生長期的和累積的正面影響。”

 

根據Jutla的經驗，她發現，過多地關注項目的前期要求會導致項目在開始之前就被延誤并被放棄。

 

她說：“我過去會花多達7-8個月的時間與團隊一起來明確具體需求，結果卻發現在進行實際構建時，很多功能現在已經過時了，”她說。“應盡快推出一個可行的原型，以從真實用戶那里獲得真實的反饋。”

 

目前Jutla采用Scrum方法，因為該方法可使她實時重新調整目標和計劃。她說：“你必須做好準備，會多次跌倒，會碰到多重障礙，然后會失敗，但要清楚所有這些經歷都是非常重要的信息，可以為下一步工作提供反饋。”

 

Aible公司首席執行官Arijit Sengupta也認為，專注于發展和改進是非常重要的。他說：“這并不意味著你最初的想法是失敗的。”“你必須將一種觀念融入到你的血液中，即一切事物都需要更新。在人工智能領域中，人工智能模型越有效，其改變行為的速度就越快，其廢棄的速度也就越快。這并非失敗，而是情況在不斷變化的一種現實。”

 

Sengupta認為這是風險管理與風險承擔。“你構建的系統是為了處理盡可能多的不確定性，而不是為了規避風險。”

 

 

Kissflow公司首席執行官蘇雷什•薩姆班丹(Suresh Sambandam)在創業初期發現，公司的目標很高(可能過高)，本可以制定一個顛覆性計劃，從一個更小關注領域中受益。

 

薩姆班丹說：“當我們創立公司時，我們認為自己設計出了獨一無二的軟件，但當時人們很難理解。我們嘗試創建一個類別——云端DIY企業應用程序——這不僅僅是一個產品。我們并沒有意識到，大型企業創建一個新類別很容易，但對于初創企業而言，這并不容易。由于我們在這些技術上已進行了投入，比如認為自助服務業務用戶將是未來的趨勢一樣——事實證明我們是錯誤的，因此我們不得不改變工作路線。”

 

后來，該公司縮小了其關注的領域，將精力集中在工作流管理軟件上，并取得了成功。即便如此，薩姆班丹認為，將錯誤與技術上的成功關聯起來，這本身就是一個錯誤。麻省理工學院最近的一項研究支持了這一觀點，其認為更好的結果來自于對學習的關注，而并非對失敗的關注。

 

薩姆班丹說：“這是戰術方法，而非方向性方法。”“我相信，當你對自己想做的事情有一個清晰的愿景時，就不會很快失敗。然而，在這個過程中，你可以試驗新技術，然后了解這些技術對你的業務有何影響。如果該技術不可行，要公開說明，然后嘗試其他技術。”

 

 

Pimcore公司首席執行官Dietmar Rietsch回憶道，在公司成立初期，他們嘗試整合多個軟件系統，之后才意識到他們需要一種全新的方法。

 

Rietsch說：“我們拼命工作，以滿足客戶的需求。”“多年來，導致我們需要熬夜，員工精疲力盡，業務流失和存在許多低效工作。雖然在早期我們經歷了這些挑戰，但我們也從那些嘗試過的無效解決方案中學到了很多東西，而且聽到了客戶的需求。”

 

Rietsch意識到，如果他們的企業軟件要解決在設計時想解決的問題，則需要進行全面地修改。是該重新開始了。

 

他說：“然后，我們最終承擔了風險，重新集中精力來設計自己的解決方案，以彌補這些不足，同時整合各個接口，幫助企業管理數據。”“通過反復嘗試的經歷，我學會了如何快速失敗，并創造出一條自己的成功之路，而不是等待別人將解決方案交給我們。在我的技術職業生涯中，學到的最艱難的一課是經歷嚴重的失敗，但不懼怕失敗。”

 

 

Aible公司的Sengupta發現，如果公司的首要工作并不能推動決策進程，那么專注于自己的專業領域只會讓他半途而廢。

 

Sengupta說：“我真的認為，錯誤會為以后的IT職業生涯帶來成功。我職業生涯的前十年在人工智能領域，我一直認為模型準確性是最重要的。但最終我意識到，如果你不考慮企業獨特的成本效益權衡和運營限制因素，則一個極為精確的模型也可能會破壞企業價值。我側重于利用人工智能產生業務影響，而不是陷入一種思維：認為最準確的模型一定是所有業務問題的最佳答案。”

 

 

太平洋海岸信息系統公司(Pacific Coast Information Systems)首席執行官Vaclav Vincalek回顧了自己職業生涯初期的情況，并提到了他認為許多新上任的技術主管所犯的一個錯誤。

 

“坦率地說，我認為某種技術確實很酷，”Vincalek說。“由于我熱衷于這種尖端技術工具，我就將其推給企業客戶。后來我才意識到，這一工具并不適合他們的環境。幸運的是，該客戶的首席信息官很快就發現了這一錯誤，然后調整了項目的進程。”

 

問題在哪里呢?Vincalek沒有考慮到業務需求和當前的IT環境。他說：“當然，我的這個‘很酷’的解決方案會是有效果的。”“但該方案也會給他們不需要的IT流程增加成本、工作量和風險。他們公司內部首席信息官列出了他選擇不同工作方向的原因，然后我們按照他的路線繼續推進工作。

 

這是他應記住的一個教訓，同時也讓他要相信，所提出的解決方案要與客戶的業務需求和能力緊密結合在一起。

 

Vincalek說：“總會出現新的和很酷的技術，但關鍵是要選擇適合公司的東西，從而公司才能發展。這是我作為當今的初創公司和企業首席技術官在實施戰略時的重要部分。”

 

版權聲明：本文為企業網D1Net編譯，轉載需注明出處為：企業網D1Net，如果不注明出處，企業網D1Net將保留追究其法律責任的權利。