Perkins+Will的IT團隊一直以來為其復雜的商業(yè)建筑渲染圖維持著一個龐大的存儲區(qū)域網(wǎng)絡(luò)(SAN)環(huán)境。

 

這家總部位于芝加哥的建筑公司在全球30個地點擁有2500名員工，當它的SAN環(huán)境無法滿足其需求時，Perkins+Will最終選擇了將現(xiàn)有的數(shù)據(jù)中心和邊緣設(shè)備遷移到基于云的存儲系統(tǒng)中來。突然間，CIO Murali Selvaraj便面臨了一個艱巨的挑戰(zhàn)：如何重組公司分布在全球的50人的IT組織，以滿足混合云的需求。

 

其由亞馬遜簡單存儲服務(wù)(Amazon S3)所支持的Nasuni云文件服務(wù)只需要三名全職的管理人員，而其余的IT人員將獲得更多的空余時間。

 

Selvaraj表示:“我們不是一家隨意解雇員工的公司。在沒有行業(yè)最佳實踐來重新思考在這個新時代下的員工配備問題的情況下，Perkins+Will按照Selvaraj的文化哲學規(guī)劃了自己的路線:“當人們覺得快樂、有動力、并受過良好教育時，他們就會適應(yīng)新技術(shù)，而我們也就能從新技術(shù)中得到最好的東西。”他的任務(wù)是重構(gòu)IT，并利用混合云節(jié)省下來的時間和成本，為業(yè)務(wù)帶來更大的收益。

 

例如，IT現(xiàn)在可以承擔在應(yīng)用程序、產(chǎn)品和客戶開發(fā)方面的“創(chuàng)新項目”，以及面向流程的工作內(nèi)容，比如新員工和來自并購的公司員工的入職。“我們正在重新調(diào)整思路，從如何讓邊緣設(shè)備發(fā)揮作用的本地思維，轉(zhuǎn)向如何增加價值的全球性思維，”他說。

 

德克薩斯州北里奇蘭希爾斯的保險平臺提供商HealthMarkets的CIO和高級副總裁Scott Terrell表示，混合云要求IT掌握各種混合技術(shù)并承擔混合角色。

 

“我們的員工是傳統(tǒng)的IT人員，開發(fā)團隊和基礎(chǔ)架構(gòu)團隊保持著獨立，”他說。而現(xiàn)在，在一個混合環(huán)境中，他發(fā)現(xiàn)技能不再是諸如配置服務(wù)器之類的單一技能組合，而更多地與每個人如何使用基于云的工具(比如Microsoft Azure平臺)來管理和監(jiān)控可伸縮性有關(guān)。

 

五年前，受當時新頒布的《病人保護和平價醫(yī)療法案》的季節(jié)性需求推動，HealthMarkets開始邁向了云計算領(lǐng)域。

 

“我們希望能夠在擴大需求的同時縮小規(guī)模以控制成本，”Terrell說。 12月15日是一年中需求最高的一天，ACA的開放注冊使現(xiàn)在基于云計算的呼叫中心的呼叫量增加了10倍，而12月16日則是最安靜的一天。“簡單的擴展數(shù)據(jù)中心根本不足以應(yīng)對這種情況。”

 

這個擁有70名成員的IT團隊也支持著一個后臺應(yīng)用程序的混合環(huán)境，并將電話系統(tǒng)和Microsoft Office365遷移到了云上，而傭金處理和管理平臺則存在于數(shù)據(jù)中心。

 

“遷移到公共云不僅改變了IT工程師展開工作的方式，還幫助我們了解了其背后的業(yè)務(wù)，”JR Storment說道，他與大型企業(yè)客戶合作了八年，擔任著Cloudability的聯(lián)合創(chuàng)始人并幫助其實現(xiàn)了這一目標。 他也幫助建立了FinOps基金會，這是一個專注于編纂和推廣云財務(wù)管理最佳實踐和標準的非盈利性行業(yè)協(xié)會。

 

他認為，規(guī)則、心態(tài)和觀念都必須適應(yīng)運營支出(與資本支出相比)和實時可伸縮性(與冗長的采購周期相比)的世界。“這可能是一個痛苦的過渡過程，因為有大量的新知識需要理解，許多新技能需要學習。這就像是在用消防水管喝水，”Storment說。

 

這些云轉(zhuǎn)型專家以及其他領(lǐng)域的一些專家一起分享了他們對混合云管理人員的經(jīng)驗和建議。

 

 

要想在混合云上取得成功，公司需要知道混合云是自己的一個站點還是目的地。Selvaraj認為混合云只是全面云轉(zhuǎn)型的一個中途站，而Terrell則認為，醫(yī)療等監(jiān)管嚴格的行業(yè)目前必須將混合云視為目標。

 

弗吉尼亞州里士滿的咨詢公司GrayBeard的總裁兼執(zhí)行合伙人Christopher Gerhardt稱混合云的好處可能只是“一種幻覺”。

 

Gerhardt為大型IT企業(yè)(如游戲公司和金融機構(gòu))擔任了部分管理角色，并幫助它們實現(xiàn)了向云的過渡。他說，混合環(huán)境同樣需要公司應(yīng)對運營數(shù)據(jù)中心、配備數(shù)據(jù)中心人員以及占地面積等所有問題。

 

“你同時需要新的技能和舊的技能，所以如果你不愿意破壞原有的組織，你就永遠無法充分利用云的好處，”Gerhardt說。這可能會干擾員工--但如果一家公司想要一直走到云端，這就是必要的。“勞動力轉(zhuǎn)型永遠不應(yīng)該成為邁向云計算的障礙。”

 

 

Storment說，許多公司已經(jīng)不再是某一技術(shù)層面的深層問題專家，而是將其轉(zhuǎn)向了以產(chǎn)品為導向的開發(fā)，并要求每個人都成為各行各業(yè)的行家里手、全面的工程師和全面的商業(yè)領(lǐng)袖。“但這一變革必須謹慎進行，所有的聲音都需要被聽到，”他說。

 

一旦Selvaraj制定了如何在Perkins+Will實現(xiàn)混合云的設(shè)想，他就開始向他的團隊傳達了這一愿景。“這不是一夜之間發(fā)生的。這是一場對話，一段旅程，”他說。他向團隊解釋說，這一變化將使他們有更多的時間從事更具戰(zhàn)略性的活動，他們將要做的事情對組織來說將更有價值。“最后，80%的人舉手參加了這個項目，”他說。

 

在HealthMarkets，Terrell承認在早期遇到了一些阻力。 “我們的基礎(chǔ)設(shè)施團隊對這些新角色并不一定感到興奮，因為這些角色不太需要熟悉服務(wù)器、存儲和網(wǎng)絡(luò)，”他說。最終，“他們把它看作了一個學習新技能的機會，使他們能夠從數(shù)據(jù)中心的日常維護中解放出來。”他認為，重要的是要坦率地表明，個人將不再擁有對基礎(chǔ)設(shè)施的獨家控制權(quán)。“我們的團隊能夠很好地適應(yīng)，”他說。

 

Gerhardt相信，當遷移到云端時，誠實是最好的策略。“如果你不告訴他們你的計劃，你就會失去你想要留下的人，”他說。

 

《從問題解決到解決方案的設(shè)計:將想法變?yōu)樾袆印返暮现逧duardo Campos對此表示贊同。“你必須與他們一起，并向他們解釋我們都在同一條船上。如果員工覺得自己被貶低了，你就必須處理好這些不良情緒，”他說，尤其是當員工將要被要求掌握新技能時，因為這意味著他們將有一段時間沒有時間與家人一起，并接受培訓。

 

 

在首席執(zhí)行官們的支持下，Gerhardt經(jīng)常對技能評估采取強硬的態(tài)度，他告訴IT團隊，在轉(zhuǎn)型的第一天，“沒有人會有工作”。他把每個人都推薦給了人力資源部門，該部門會負責進行軟技能和硬技能的評估。他說，這樣做可以讓反云人士自行選擇退出系統(tǒng)，“這樣，你就不必擔心他們會破壞你。”

 

在一個需要將ERP生態(tài)系統(tǒng)遷移到云計算的組織中，他花了6個月的時間來與領(lǐng)導層和人力資源部門進行規(guī)劃，然后又花了18個月的時間來完成人員重組。他學到的最大教訓是，永遠不要低估擁有機構(gòu)知識和知識產(chǎn)權(quán)專業(yè)知識的員工的價值。

 

Campos說，公司應(yīng)該預料到會有一定程度的人員流失。“有些人可能不想學習新技能或改變行為，”他說。他支持與HR以及行為專家合作的想法，以評估團隊在云環(huán)境中取得成功的能力。

 

Selvaraj說，他親自進行了一對一的技能評估，并詢問團隊成員“是什么激發(fā)了他們的興趣”。幸運的是，他們的回答各不相同，所以他不必為太多重復性的答案而感到糾結(jié)。

 

Terrell說，他希望團隊成員也能夠熟悉預算、成本分配和監(jiān)督方面的知識。“是的，云計算比數(shù)據(jù)中心更便宜，但你也必須小心，你可能會通過創(chuàng)建更多的環(huán)境為自己制造出其他問題。如果一次做太多事情，你就可能把錢花光，”他說。“這需要經(jīng)歷一個學習曲線，而現(xiàn)在可能是學習新技能的最佳時期。”

 

Storment經(jīng)?？吹綀F隊成員在云環(huán)境中實現(xiàn)了成長，因為在云環(huán)境中需要業(yè)務(wù)智能、分析和其他更側(cè)重于業(yè)務(wù)的技能。對于云來說，跨團隊協(xié)作非常重要，因為每個人都對理解與云相關(guān)的成本和使用非常感興趣。“這在以前并不是一個問題，因為對于數(shù)據(jù)中心的成本來說，從第一天起，服務(wù)器和存儲設(shè)備等就已經(jīng)成為了沉沒成本，”他說。“有了云計算，工程師和業(yè)務(wù)團隊需要圍繞成本的日?？梢娦耘c財務(wù)進行互動，這樣他們就能理解支出的影響，并一起做出更好的決策。”

 

 

Selvaraj說，很多培訓預算來自云計算節(jié)省下來的資金。“我們的IT預算過去更多的會用于網(wǎng)絡(luò)邊緣的存儲、備份以及數(shù)據(jù)中心資源等等，”他說。而現(xiàn)在，他能夠?qū)⒐?jié)省下來的資金直接用于員工的發(fā)展。

 

Perkins+Will關(guān)注的一個關(guān)鍵領(lǐng)域是流程管理。 Selvaraj發(fā)現(xiàn)丹麥的辦公室在這一領(lǐng)域擁有高技能的員工，于是派遣了其他有天賦的員工一起去做這項工作，并直接與高級員工或業(yè)務(wù)“冠軍”一起進行了培訓。

 

HealthMarkets在很大程度上依賴于一家開發(fā)公司來幫助自己的IT團隊來來建立自己的技能。 Terrell表示，他們是從培訓新成立的開發(fā)團隊開始的，而現(xiàn)在這些人正在培訓下游的其他IT員工。該團隊還利用了在線研討會和當?shù)氐慕逃龣C會來加快速度。

 

Gerhardt也依賴外部的幫助來獲得IT團隊的支持，但速度要更快，因為隨著內(nèi)部團隊提升了自己的知識，他會小心地把他們拉下來。“一開始可能要花更長的時間才能完成一些事情，但我希望他們能夠?qū)W到東西，”他說，并將這種方式比作了學徒制。

 

由于云計算專家供不應(yīng)求且成本高昂，Storment表示，該基金會為云計算領(lǐng)導者提供了一個學習和成長的場所，讓他們可以在這些群體之間分享最佳實踐，而無論他們現(xiàn)在在哪里，因為“我們都有很多東西需要互相學習”。

 

今年早些時候，Storment與包括Spotify、Autodesk和Atlassian在內(nèi)的基金會成員公司共同開發(fā)了一個“支持小組”，為需要轉(zhuǎn)型到公共云的公司提供支持。“成員們通過FinOps基金會獲得了高層次的轉(zhuǎn)型支持，因為它是一個由分布式的IT、金融和商業(yè)領(lǐng)袖組成的獨立團體，他們可以通過合作和共享信息來學習使用相同的語言，并進行必要的文化變革，”他說。

 

Campos表示，IT領(lǐng)導者們不應(yīng)忽視在這種混合環(huán)境中的對軟技能的需求。 “并非所有的IT工程師都為此做好了準備。他們需要社交技能來了解用戶在做什么，需要溝通技能來與云提供商進行溝通，并處理服務(wù)級別管理合同。這需要一套不同的技能，”他表示。

 

Terrell說，為混合型環(huán)境重新設(shè)計和優(yōu)化員工的最佳方法是鼓勵員工創(chuàng)造一個充滿好奇心和創(chuàng)新的環(huán)境。“我告訴我的團隊，從現(xiàn)在到退休，這將是一個需要不斷學習的過程，所以現(xiàn)在是一個學習如何學習的好時機，”他說。