IT轉型有很多不同的定義。因此，我會希望能夠聽到人們不同的聲音。有趣的是，首席信息官們認為IT轉型與其說是為了實現IT轉型，不如說是為了實現數字化轉型。

 

 

CIO們對這個問題有很多不同的答案。一些人認為IT轉型應該更多的關于增加靈活性、對創新思想的開放、與業務的接觸，以及為IT識別技術債務和減輕債務。出于這個原因，CIO們表示IT應該進行自己的業務分析，以確定IT功能的部署位置以及他們需要在哪里實現支持業務所需要的一切。

 

一位CIO表示，很難相信IT行業已經存在了60年了。IT組織中有許多需要更新的舊方法。坦白地說，許多IT專業人員就像他們的業務部門一樣，開始抵制變革。 IT的一些基礎功能非常重要，但即使是這些功能也應該更直接地與業務目標聯系起來。CIO們建議需要在IT戰略計劃中概述這些功能。這樣，他們認為或許還有機會幫助企業擺脫他們正在做的事情并開始規劃未來。

 

與此同時，IT還應該引領創新，并開辟新的商業機會。但是，在數字時代，企業很難獨自推動這一趨勢。如今，CIO們越來越多地將創新視為一種合作關系。

 

顯然，僅僅對業務做出回應是行不通的，尤其是在以下的情況下:

 

1.IT和業務沒有集成和同步

 

2.IT沒有積極創新，無法在行業變革中保持領先。

 

3.IT只是提供工具，而沒有教育業務領導者如何使用這些工具

 

IT資源與業務保持一致是非常重要的。同樣重要的是，建立一個可以快速部署新業務創意的基礎。這意味著需要進行一次有效的創新討論。CIO們表示，如果業務發展速度快于IT，你就會受到其網絡安全風險和數據滯留的影響。顯然，即使存在這些缺點，CIO們也認為影子IT的存在是一件好事。安全性雖然是一個問題，但是向中心IT添加特定的專業知識可以增加業務價值。CIO需要主動了解組織的商業模式，而不是被動的等待指示。他們需要了解技術所帶來的好處和不足。這些都是值得深入探究的領域。CIO們需要尋求能夠增強公司業務模式，滿足客戶需求并增加業務收入的數字解決方案。

 

 

創新總是需要一個啟動的基礎。如果沒有支持性的分析，你可能就無法將資源從基礎架構重定向到創新中來，你的基礎設施可能會面臨風險。所以，在許多情況下，創新可能需要新的商業投資。

 

顯然，IT管理層不應該只是將固定金額的美元從一個口袋轉移到另一個口袋。我曾在Mark Hurd領導下的惠普軟件公司親身經歷過這種情況。他強調，那時所有的投資都來自于扼殺或削減現有的生產線。顯然，首席信息官們已經吸取了這一教訓，并表示你必須在創新的同時保持面包和黃油系統。首席信息官們表示，公司應該找到一種方法，為償還科技債務的投資提供資金，除非它們是在故意榨取現金。

 

不過，首席信息官必須提出投資于新系統的商業理由，以便與其他人一起削減長期成本和風險。然后他們還需要展示在每個方面取得進展的價值。大多數組織都沒有足夠的從頭開始的機會。也就是說，遺留系統提供了很多可以替換或更新的內容。

 

重要的是，IT不可能在真空中進行創新。 CIO通常會意識到需要用更新的、功能更強的系統來替換老化的系統。用Peter Drucker的話來說就是，“如果你想要新的東西，你就必須停止做舊的事情。”但與此同時，IT也不應該把培訓資金從舊技術系統轉移到新技術和新技術的培訓上。CIO們認為，IT組織需要找到一種優雅地替換舊技術的方法。

 

遺留系統可以安靜、廉價地完成它們的工作，并且只需最少的人工干預。不要急于求成。當有機會降低成本時，你就應該果斷去這樣做。顯然，詢問何時，以及如何快速的去實施是有必要的。可能每個人都會想去這么做。但重要的是，你需要從小做起并獲得一些快速的勝利。

 

 

一位首席信息官提出了這個問題:最好是這樣!首席信息官認為，IT轉型應提高變革的實施速度。它還應該及時告知存在什么(如果有的話)事件或問題，以便更快地進行補救。首席信息官們表示，如今真正重要的是市場和部署的速度。其中還包括實際的應用程序性能。

 

CIO們認為，正確地執行敏捷意味著可以不斷改進應用程序，使其更有幫助，而不是帶來破壞。但是，讓業務為涉及重大業務更改的版本做好準備是需要時間的。CIO們認為，通過數據和流程集成來提高產品交付速度是轉型中值得關注的地方。

 

顯然，許多組織的IT預算正在縮減。與此同時，大量云服務的死亡也即將來臨。首席信息官們可能會問，那么在數字化轉型過程中可以采取哪些措施進行預防呢?它們會涉及以下內容嗎?

 

•采用和調整框架

 

•同步或整合

 

•著眼于快速擴展的重構

 

任何組織如果不能不斷地提高速度和價值，那么它就會落后于人，無論是購買的東西還是內部開發的技術。

 

增加IT的價值實現時間也應該是投資的一個目標。無論選擇何種解決方案都需要最佳地滿足業務需求--包括內部應用程序，云/SaaS遷移或具有低代碼/無代碼工具的普通開發人員。如今的IT組織顯然不應只是構建應用程序。即使是對于較小的地方，如果沒有微不足道的編碼工作，也將是不可持續的。

 

 

有趣的是，首席信息官們提出了，在技術變革之前首先需要進行文化變革。但IT轉型總是需要進行的。 首席信息官們認為，就像任何適當的數字轉型一樣，你要從文化、產品、市場，以及越來越多的客戶體驗及員工體驗入手。首席信息官必須制定并傳達未來IT的愿景。雖然工具不斷變換，但是確保敏捷性、體系結構、一致性和基礎功能將永遠得到回報。

 

優先級和重點應該放在推動最大價值的事務上。應該在列表中包含對組織的業務模型的了解。其他應該列在清單上的事情還包括使IT治理與公司治理和質量計劃保持一致。因此，CIO們認為轉型計劃需要在整個業務中保持一致。這顯然需要將企業架構與這些計劃全部統一起來。

 

所有這些都將為整個轉型項目帶來更好的環境。此外，CIO們還強調需要使用TQM、精益六西格瑪管理方法和COBIT 5來創建學習型組織。你應該從解決技術債務問題開始，更多的關注交付時間。如果沒有足夠的資金而試圖實施一項減少時間的戰略，就有可能使你倒退到5年前的水平，而不是達到5年后的水平。

 

深入研究解決技術債務的新方向，在有金融和創新意義的地方使用云計算，并在所有變化中保持穩定的基礎設施。如果你了解Senge的5個原則，CIO們說，那么即使在最糟糕的情況下也可能還有轉圜的余地。但這意味著你必須及時處理技術債務并努力用好的習慣來取代壞習慣。

 

 

首席信息官們表示，IT領導者需要了解這些混亂，并將消除這些混亂放在優先位置。混亂是一種障礙。因此，優秀的CIO需要專注于識別和消除已成為障礙的混亂。使用基于SOA理念的微服務和結構簡單的API--這是創建高可用應用程序的關鍵，這些應用程序的基礎結構可以跟上業務的發展，并且是可治理和可維護的。因為你的目標不應該只是點到點的集成。

 

對于一些人來說，他們的職責是協調供應商之間的合同，提供并集成他們的解決方案。在這里，你還必須考慮IT在交付IT轉型時修復混亂的能力。而找到合適的人才是關鍵。

 

問題是，混亂可能還會阻礙實現企業客戶所期望看到的轉型。大多數技術債務的發生往往是因為我們的工作方式而做了“糟糕”的事情，而出現“好”的事情，則只是因為我們的業務成果。對粒度，可伸縮性和API使用的持續重構可以解決許多問題。

 

當下混亂的整合可能比以往要更嚴重。在過去，IT組織可以使用SQL來折騰這些問題。或者使用結構化的企業總線技術。而現在API的設計是有限的、緩慢的和不一致的，這帶來了一個更大的混亂。因此，有必要審查所有的價值流和流程，并定期改進速度和進行價值交付。“特定時限”的流程往往是無效的。持續的過程改進能力將是成功的關鍵。

 

CIO們堅持認為架構的定義超越了應用程序。這應該是企業實現其長期目標的一個緩慢變化的圖景。在討論特定的應用程序設計之前，業務和IT應該對事物進行建模(正式或非正式的)。一位CIO在這里建議，如果你希望成為一個“流動的”企業，你就應該通過設置iPaaS來擁有一個流線化的集成體系結構。事實上，首席信息官們堅持認為，整合是轉型計劃的重要基礎。 CIO說，組織領導者需要打破組織的藩籬，共享數據，并將專家與協作實踐聯系起來。當然，這對網絡安全，隱私和信息治理都有著重大影響。

 

 

CIO們通常都希望在IT轉型中做很多事情。包括確定如何完成整合以及拋棄現有的技術債務。 CIO們也非常重視幫助推動真正的業務創新。而且，正如大家所期待的那樣，IT轉型總是應該在考慮業務的情況下完成。