當談到一家擁有90年歷史的本土制造商時，創新文化可能并不是人們首先想到的，但John Matouk&Co.的管理們正在積極地將其作為數字化轉型的關鍵部分。
Matouk的創新動力與許多組織的創新相一致：保持相關性，有效地與更靈活的公司競爭，以及吸引和留住人才。盡管該公司為自己的產品質量、品牌體驗和客戶關系感到自豪，但“如果你認為，‘我們在這方面已經做了近100年，我們有優良的傳統，所以人們會繼續購買我們的產品，這是有風險的。’”Matouk的數字戰略副總裁Stuart Kiely說道，該公司以生產精美的床單和豪華床上用品而出名。
因為他的技術背景，Kiely知道，安于現狀不是個好主意。他表示，“家用紡織品和奢侈品生產企業都面臨來自數字顛覆者和競爭對手的壓力，他們聲稱能夠提供質量更好，成本更低的產品。”這些年輕的公司以數字優先的框架進行營銷，正是這種壓力促使著我們……堅持我們自己的游戲規則，保持競爭力，并持續創新我們的制造流程以及前后臺辦公系統。
為什么需要進行文化變革
在當今充滿活力的商業世界中，創新文化是王道。要實現這一目標，企業必須超越在產品和服務中添加數字功能的范疇，轉而改進業務流程--IDC稱之為“DX 2.0”，即數字化轉型的第二階段。
該公司表示:“實現DX需要對企業的戰略和流程進行徹底的反思：它如何與客戶互動，如何推動卓越的運營，如何實現創新，以及決定使用哪些技術作為基礎。”
但是想要改變并不容易。根據2018年Insight智能技術指數，87%的IT決策者表示，他們的部門正在努力適應日益增長的角色需求，包括采取創新舉措和保持關鍵任務系統的有效運行。部門內部對自身的看法也可能是問題的一部分，38%的IT專業人士將其描述為成本中心，相比之下，只有20%的人將其視為創新中心。
《驅動IT創新：CIO重塑未來的路線圖》一書的聯合作者James McKeen表示，文化變革的必要性在某種程度上是由高管層“對每個人將如何擺脫傳統媒體”的擔憂和“對機會主義增長的渴望”推動的，他也是安大略金士頓帝國人壽保險公司的高級副總裁兼首席技術官。
該書的聯合作者Heather Smith補充稱，企業幾乎完全指望著IT的創新，并推出新的產品和服務，以幫助它們保持提升營收的能力。Smith也是加拿大安大略省金士頓市Queen's University的高級研究員。
“這樣的問題一直存在：業務人員會說，‘給我錢和業務案例’，IT會說，‘我們還不知道業務案例，但我們知道它很重要，我們必須為此做好準備，”Smith說。
但是，IT必須徹底改變這種方法，首先考慮業務案例，并將重點放在業務的優化和轉型上。業務優化是指推動業務發展并使其更加流暢，而轉型則指的是更改業務模型，McKeen說。
這是開創創新文化的第一步。
創新始于領導力
如果高管和高層領導缺乏創新思維，那么公司的其他部門很可能也不會愿意改變。
“如果你看看這些人的簡歷，你可能不會發現他們以前就是企業家，或者創立過非營利組織或俱樂部，”數字商業咨詢公司Nerdery的創新總監Derek Chin表示。他們往往是通過步步擢升成長起來的。
他表示:“當高管本身沒有天生的創新能力時，他們可能就無法理解創新或者創造一種創新文化，因為他們缺乏這種學習能力。”Nerdery的大部分工作都涉及到幫助高級領導者建立技能組合來創造新事物，他表示。這是一個“不會一夜之間發生”的過程。但當這些領導者開始看到創新需要什么，“并真的相信這就是創造新價值的途徑時，就能讓這些東西滲透到組織和他們所投資的事情中去。不過，要讓其他組織也參與進來還有很長的路要走。”
但并非只有高級領導層才會缺乏這種心態。TBRI的高級戰略顧問兼首席分析師Geoff Woollacott表示，通常情況下，中層管理人員也容易看不到大局。 “他們可能很清楚自己的任務;但他們可能沒有意識到，也不關心自己的任務對其他部門的影響。”他說，雖然首席執行官可以會見其直接下屬，并且他們都同意需要實施變革，但“真正的科學是讓人們的心靈和思想同時得到變革。”
如果中層管理人員不理解為什么需要以不同的方式來做某件事，“那么這種阻力和不遵從就會是自動化齒輪上的沙子。”Woollacott相信，總有一些地方， 對于舊的和新的方式來說，都是合適的。有時候阻礙IT加速的障礙“往往不是IT問題，而是業務規則和數據的治理問題”。
基層的變革
McKeen和Smith表示，實施創新文化是非常具有挑戰性的。McKeen說，你會遇到有些“經理下意識地說，‘好吧，我們可以強制要求你進行創新，’這是愚蠢的。”
相反，組織必須通過從內部尋找“天性具有創新精神的人”并鼓勵他們的想法來培養這種轉變，他說。很多時候，“這些人是在監控之下;因此，首先，創造創新文化不應該是強制要求，而是去尋找那些具有這種天賦的人，”他表示。然后，這些員工將鼓勵其他人，使公司走上培育創新文化的道路。
但Tedder Consulting的首席顧問Doug Tedder指出，大多數人可能覺得需要首先獲得創新的許可。“它必須成為日常的一部分”，他說，并且沒有人能比一線員工更有資格確定創新領域了。“你必須定義創新的含義，并給予他們許可和能力。”他說，一個人不在“創新團隊”并不意味著他沒有新的想法。如果你想要一種創新文化，這種文化必須是包容的。
Woollacott還建議IT部門“提高咨詢式的銷售技巧”。就是你需要知道如何讓商業領袖接受以你所知道的，你必須做的事情，來提供他們所期望的服務。
創新的思維
Chin說，衡量你是否擁有創新文化的一個好方法是“當大膽的想法被提出時，你的員工是在片面地批評還是批判性地接受?他們是在否決那些可能讓他們感到不舒服的大膽想法，還是在創造將這些想法推向市場和組織的方法?”
Chin和McKeen都表示，失敗是可以接受的，這一點至關重要。重要的是要營造一種氛圍，“在這種氛圍中，失敗是可以接受的，因為你不是每次都能成功，”McKeen說。“你需要一種勇于實驗的文化。”
“有了創新，還需要看看以前是否有人這么做過，如果這是一種產品，它是否已經存在了。因此，你需要對這些想法的發展更加靈活和充滿耐心，”Chin說。 “當轉向創新時，更多的是學習，而不是執行”，商業領袖應該衡量是否正在取得進展。
他解釋說，這可能意味著你需要衡量客戶滿意度是否出現了提升，而不是衡量投資回報率或季度凈利潤。
“CIO的標準通常是保持預算，并在截止日期前完成任務，”Chin說。“如果你有1000臺服務器，可能會對你很有幫助……但在創新領域，由于以前沒有人這么做過，所以很難對它寄予期望。”
Chin說，商業領袖也應該將他們的思維模式從商業第一轉向用戶第一。他說，這些初創公司便正在這樣做，他們專注于如何幫助用戶以更少的成本來更快地完成他們所需要的東西。但Chin承認，“很難說，‘我會降低某些產品的利潤率，只是因為這符合我的客戶的最佳利益。’但這是他們需要去的地方。”
他補充道，要確保你所構建的東西與你的基礎根基是一致的。“你不能只是復制谷歌或亞馬遜的做法。你必須找到適合自己的東西。”
行動的創新
對于Matouk的Kiely來說，將公司的核心制造和前臺系統轉移到云端幫助Matouk“表現得就像是一個初創公司”。
他說，一旦你有了正確的系統框架和正確的世界觀，接下來就是讓員工做出更具創造性和競爭力的決定了。
但他補充說，擁有一個小的IT部門依然是有幫助的，在這樣的氛圍中，人們可以迭代、將某些東西放入生產中、對其進行微調，并保持它在流程中能夠快速運行。Kiely說，和其他公司一樣，創新文化來自“愿意嘗試新事物，而如果它們不起作用并被廢棄，人們也會接受。除非人們覺得新的嘗試非常有用，否則他們就不會那么做。
Kiely說，他對部署將產生重大影響的技術充滿熱情。他補充稱:“重要的是，你能在多大程度上發揮創意，并將解決方案落實到位，從而產生影響，而不是你在一家看起來很酷的硅谷初創企業，或是在一家擁有90年歷史的紡織制造企業。”
Kiely的另一個動力是“能夠看到新的空白的機會……一位真正處于公司十字路口的首席執行官會說，‘我們需要把技術應用到位，以達到我們想要達到的下一個水平。’”對我來說，這是令人興奮的。”對他來說，擁有實現能夠推動業務向前發展的技術的自由度非常重要，“我在這里發現了這一點，”他說。
在最后的總結中，McKeen表示:“我們還必須在創新方面也做出創新。”
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