該項目的進(jìn)度已經(jīng)落后了。這個試點項目未能達(dá)到預(yù)期。幾個關(guān)鍵的團隊成員已經(jīng)離開。一個重要的供應(yīng)商剛剛停止提供重要的部件。
決定性的時刻到了。究竟是終止該項目的時機，還是以一個新的方向繼續(xù)向前推進(jìn)項目?
這是一個很簡單的問題。然而，同樣一個簡單的答案卻可能是難以捉摸。經(jīng)濟學(xué)家保羅·薩繆爾森(Paul Samuelson)曾經(jīng)說過：“好問題比好答案更重要。”
位于美國弗吉尼亞州阿靈頓的項目管理咨詢公司 -- Project Management Essentials的創(chuàng)始人之一的Alan Zucker指出，當(dāng)所有的項目參與者能合作開展工作時，一個艱難項目的命運也可以很輕松地得以解決。當(dāng)然，問題是，失敗的項目往往與街頭騷亂一樣，也同樣會產(chǎn)生團隊和諧。
失敗項目的路徑
Zucker指出，盡管有多個危險跡象表明，企業(yè)需要進(jìn)行一次重大的方向調(diào)整，但內(nèi)部沖突往往使一度很有前途的項目朝著失敗的方向發(fā)展。他解釋說：“對于項目負(fù)責(zé)人和高級管理人員來說，在審查和分析一個失敗的項目狀況時，很難不把自己的偏見帶入到?jīng)Q策過程中。例如，營銷或產(chǎn)品開發(fā)主管可能認(rèn)為該項目仍然是一個好想法，但工程或IT人員已經(jīng)在執(zhí)行上把工作搞砸了。同時，工程和IT人員可能會責(zé)怪供應(yīng)商，或責(zé)怪這個概念或各種對項目的限制。“這些討論通常不會得到一個成功的結(jié)果，”Zucker說。
頑固的偏見和錯誤的觀念也會使一個曾經(jīng)有希望的項目很快變成災(zāi)難。Zucker說：“我們傾向于忽視負(fù)面信息，或?qū)ふ抑С治覀冇^點的信息，來證實我們的偏見，這是鴕鳥式的偏見。那么還存在一種過度自信的偏見，我們對自身的能力太過自信。”
無法挽回成本也是許多組織不愿意對失敗項目的未來做出決策的另一個原因。技術(shù)咨詢公司-- SPR咨詢公司的首席架構(gòu)師Erik Gfesser說：“這個想法是，已經(jīng)付出了巨大的代價，有人可能還可以進(jìn)一步嘗試來獲得成功，這樣最初投入的成本也不會全部損失。這個推理的問題是，如果項目的方向不變，那么它將繼續(xù)失敗，導(dǎo)致投入更大的成本。”
狂妄自大常常在拖延做出終止或繼續(xù)的決定中起著重要作用。技術(shù)開發(fā)咨詢公司Creative Chaos的首席創(chuàng)新和技術(shù)官Umair Aziz表示：“組織機構(gòu)非常不愿意終止一個注定失敗的項目，因為其內(nèi)部團隊，包括產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和他們的老板，將會因此留下一個永久的疤痕，并且他們的名字將與此相關(guān)聯(lián)。他們是這個想法的擁護(hù)者，可能花了大量的政治資本才獲得了必要的預(yù)算和自主審批。”
項目失敗咨詢顧問及《拯救有問題的項目，管理、預(yù)防和挽救項目失敗的完整指南》(2010年，艾默康出版公司(AMACOM))一書的作者陶德·威廉姆斯(Todd Williams)說，大多數(shù)陷入困境的項目都在規(guī)劃開始時就存在問題，并且受到疏忽大意的困擾。他指出，規(guī)劃人員經(jīng)常忽略關(guān)鍵問題。“可能是有人之前做過這個項目，所以他認(rèn)為這個項目很簡單，但是他并沒有考慮到現(xiàn)在做這個項目的團隊是不同的，可能不具備之前團隊那樣的經(jīng)驗”。
識別高風(fēng)險的項目
啟動新項目的組織應(yīng)該意識到，某些類型的風(fēng)險比其他風(fēng)險更容易導(dǎo)致失敗。Zucker說： “實證研究表明一些類型的項目更有可能成功，而不是失敗”。
Zucker說，項目規(guī)劃者應(yīng)該意識到三個基本項目真理：
• 小型項目比大型項目更容易成功
• 一個項目擁有敬業(yè)的主管和利益相關(guān)者比擁有不太敬業(yè)的主管及利益相關(guān)者的項目更有可能成功
• 敏捷項目比傳統(tǒng)瀑布式項目更有可能成功
“項目越大，失敗的可能性越大，”威廉姆斯說。“1000萬美元的項目比10萬美元的項目更有可能失敗，因為存在更多的變化因素”。威廉姆斯指出，漸進(jìn)式部署通常比采取多方面部署的項目更為安全。
City of White Plains公司首席信息官和佩斯大學(xué)計算機科學(xué)副教授邁克爾·科克利(Michael Coakley)說，個人經(jīng)驗表明，客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)部署往往是最危險的項目。他說：“這些系統(tǒng)只是和輸入到其中的數(shù)據(jù)一樣，銷售人員和銷售經(jīng)理可能并不太愿意接受這些信息，擔(dān)心這會剝奪他們的競爭優(yōu)勢。”
科克利認(rèn)為，企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)方案是另一個潛在的雷區(qū)，因為在大多數(shù)情況下，舊系統(tǒng)和新系統(tǒng)可能在一個漫長的過渡期同時存在。他說：“這可能給所有參與者都帶來很大的壓力。”
為什么IT項目會失敗
一個項目的總體發(fā)展軌跡及其成功或失敗的可能性，通常在其開始之日就已注定。Zucker說：“具有明確目標(biāo)和強大執(zhí)行力的項目往往更可能成功。而目標(biāo)太寬泛，結(jié)束期限很模糊的項目，則將會很艱難或以失敗告終。”他指出2017年美國項目管理學(xué)會(PMI)《行業(yè)脈搏》全球管理調(diào)查報告顯示，強有力的高層管理者可增加43%的項目成功率。“但是只有60%的項目得到了這種高層管理者支持，”Zucker說。
一個項目陷入困境的危險跡象是很典型的和眾所周知的。“問題是，我們傾向于忽視或忽略這些早期預(yù)警信號，就像我們對待初期感冒一樣，”Zucker說。一個項目的進(jìn)度落后于計劃，并且始終無法完成計劃設(shè)定的階段目標(biāo)，這幾乎肯定會使項目陷入深深的痛苦中。他說：“挖掘其原因，你常常會發(fā)現(xiàn)，這是因為要求條件并沒有明確定義，或者該技術(shù)具有很高的缺陷率。”
科克利指出，項目進(jìn)度落后于計劃經(jīng)常會導(dǎo)致傳統(tǒng)的瀑布式項目失控。“敏捷式項目方法現(xiàn)在如此流行的原因之一是，組織認(rèn)為他們可以通過每天的Scrum方法來避免這類問題，每天都會將遇到的問題與項目團隊溝通，并且馬上計劃來解決這些問題，”他說。
在許多情況下，一個折衷的計劃將會把項目推向不可挽回的死亡旋渦。Gfesser說：“我從來沒有見過一個進(jìn)度大大落后于計劃的項目會重新走入正軌，但通過縮小原有項目范圍或走向與原計劃不同的方向，也會取得部分的成功。這兩種途徑都可通過敏捷方法來實現(xiàn)。”
挽救項目是否可行?需要搞清楚5個關(guān)鍵性問題
1. 是否存在內(nèi)部或外部的變化可能會影響項目推進(jìn)?
近期的業(yè)務(wù)、市場或技術(shù)發(fā)展可能會對項目的框架和目標(biāo)造成不利影響。該項目計劃可能需要重新設(shè)計以適應(yīng)這些變化。
2. 我們是否應(yīng)該將目標(biāo)降低到一個更現(xiàn)實的水平?
最初過于樂觀的預(yù)測可能需要降低，以反映現(xiàn)實的狀況。
3. 我們目前的項目團隊是否可以盡可能有效地合作?
團隊分歧可能會拖延項目進(jìn)度。現(xiàn)在是解決這些問題的時候了，或者通過增加或減少項目成員重組團隊來解決這個問題。
4. 為什么我們的項目進(jìn)度會落后，我們能做些什么?
花些時間進(jìn)行反思和修訂計劃，有助于把一個滯后的項目拉回正軌。
5. 我們可以請誰來幫助我們?
一個項目的局外人可能會發(fā)現(xiàn)項目團隊成員無法察覺的問題。
何時以及如何終止一個失敗的項目
有時可以通過尋找一個知識淵博的人，利用其提供一個外部觀點來拯救項目，而這個人與項目的成敗沒有任何利益關(guān)聯(lián)。科克利說：“一些失敗的項目會導(dǎo)致各個部門之間產(chǎn)生巨大的矛盾。被認(rèn)為相對公正的人可能會提出一些新的觀點，而這些觀點可能是內(nèi)部成員無法看到的一些問題。”
然而，最終會出現(xiàn)這一時刻，即一個組織盡其所能也無法挽回一個注定失敗的項目。管理層和項目團隊成員在這一刻終于同意，終止項目是唯一結(jié)束困境的合乎邏輯的方式。
威廉姆斯說：“終止項目的決定需要由執(zhí)行發(fā)起人來做出。一些組織將這一決定權(quán)轉(zhuǎn)交給指導(dǎo)委員會、審計師甚至首席信息官，但威廉姆斯認(rèn)為，這些人通常缺乏做出這樣重要決定所必需的責(zé)任和權(quán)力。“執(zhí)行發(fā)起人是唯一能夠符合這些要求的人，”他說道。
實際上終止一個項目就像扯掉一個創(chuàng)可貼。Zucker說：“慢慢地扯掉創(chuàng)可貼并沒有什么好處，只是延長了痛苦。最好是讓這些人去做其他新工作，而不是讓他們在這個項目停滯不前。”
吸取IT項目失敗的教訓(xùn)
艱苦的經(jīng)歷是因其走過了沉重打擊過程，但是首席信息官和其他IT主管都可以振作起來接受項目失敗的事實，從中獲得難得的經(jīng)驗教訓(xùn)，用來防止未來重蹈覆轍。Gfesser解釋說：“失敗并不一定是一件壞事，因為它可以讓你了解什么事情是不可行的，這樣就有助于完成一個更成功的項目。”
科克利說：“關(guān)鍵在于明確薄弱區(qū)，檢查為什么他們會有問題，并且想辦法下一次避免這些問題。”
Zucker總結(jié)說：“小的失敗和快速解決的失敗應(yīng)該是可以接受的。但是，當(dāng)我們面臨巨大的災(zāi)難性失敗時，是因為我們存在組織上和文化上的問題讓我們無法看到或聽到項目中實際發(fā)生了什么。”
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