以下是現(xiàn)場速記。

國城礦業(yè)CIO 楊世良

 

楊世良：各位下午好!前面幾位專家都很專業(yè)，我來自礦業(yè)行業(yè)，帶大家領略一下礦業(yè)相關的一些場景，包括數(shù)字化的一些場景，以及礦山的一些風景。

 

我是來自國城礦業(yè)的楊世良，首先感謝企業(yè)網(wǎng)提供了這個分享機會。今天我做的主題是“通過業(yè)務建模，解決數(shù)據(jù)問題”。

 

不管是螞蟻也好，騰訊也好，戴爾也好，數(shù)據(jù)層面，都為我們基礎打得很扎實。數(shù)據(jù)運營，即網(wǎng)上數(shù)據(jù)怎么貫穿到運營，今天講如何從業(yè)務貫穿到數(shù)據(jù)。

 

一、企業(yè)介紹

 

A股上市公司叫國城礦業(yè)，集團叫國城控股，國城也是一個跨界進入礦業(yè)行業(yè)的一家企業(yè)，2017年通過重整收購了原有一家礦業(yè)公司，進礦業(yè)沒幾年，但是這幾年發(fā)展還可以，我們主要是有色金屬采選加工為主，產(chǎn)品有鉛、鋅、金銀銅、鉬等。新能源也有涉及，剛收購8800萬噸鋰礦，我們相當于產(chǎn)業(yè)鏈最上游。

 

如圖，礦山基本都是處在祖國最偏遠的區(qū)域，我們在內(nèi)蒙區(qū)域比較多，在內(nèi)蒙烏蘭察布、巴彥淖爾。

 

我們常說山路十八彎，礦山上山的路，有人數(shù)過整整64個回頭彎，礦山設備屬于大型設備。

 

我本人也是跨界，從空調(diào)壓縮機到汽車行業(yè)，到礦業(yè)，從外資到國企，到民營上市公司，原來是標準技術男，做研發(fā)，后面做企業(yè)管理相關的采購設備，現(xiàn)在主要負責全集團信息化和企管相關工作。

 

我在思考數(shù)據(jù)能不能成為企業(yè)運營管理的焦點?

 

我們往往說是可以的，因為這是企業(yè)數(shù)字化運營的趨勢，希望用數(shù)據(jù)來指導運營，用數(shù)據(jù)來反映這些運營問題，推進精細化的管理。但是有時候我們又覺得數(shù)據(jù)不能應用于企業(yè)的管理，因為在數(shù)據(jù)問題上有很多痛點。如何篩選和展現(xiàn)、挖掘數(shù)據(jù)的價值?通過業(yè)務建模的方式實現(xiàn)。分幾個方面：

 

1.問題挑戰(zhàn)

 

2.解決方案

 

3.案例分享

 

4.經(jīng)驗總結(jié)

 

一、問題挑戰(zhàn)

 

問題挑戰(zhàn)一，線下數(shù)據(jù)。在我當初接手信息化時就會碰到大量線下數(shù)據(jù)，這些線下數(shù)據(jù)傳遞時效率低、缺少模板，應用于運營時，很多時候片面性特別強。這是第一階段大家可能在推進信息化之前會碰到的一個問題。

 

我們從最開始使用只有2套系統(tǒng)，一個是釘釘，一個是財務會計模塊，這幾年上了很多系統(tǒng)，包括生產(chǎn)管理相關的，行政辦公OA協(xié)同相關的，供應鏈進銷存，以及我們也上了B2B的采購平臺，包括人力資源用了一個SaaS產(chǎn)品。

 

全面預算，集團上了之后，把經(jīng)營計劃到財務預算整個過程做了貫通，我認為全面預算應該是業(yè)采一體化里面比較高的境界。全面預算里表單有七八十張，上完這些系統(tǒng)之后，我們也在反省，這些數(shù)據(jù)雖然實現(xiàn)了線上化，但還是呈現(xiàn)一種雜而廣的形式，沒有重點進行呈現(xiàn)，沒有體現(xiàn)運營的價值。

 

問題挑戰(zhàn)二，在我們建設一些自動化系統(tǒng)時，上了很多采礦、選礦，很多子公司在上，有些是應政府的安全相關要求，上了很多井下包括人員定位、視頻監(jiān)控，以及能源監(jiān)控，能耗數(shù)據(jù)都要對接到政府平臺，這些系統(tǒng)上了之后，大量數(shù)據(jù)成為躺尸，沒有很好的發(fā)揮運營管理的價值。

 

我們在前幾年設計BI體系時，從上到下，展示層、中間層，包括一線所有的報表，設計出來之后，發(fā)現(xiàn)這里有海量的數(shù)據(jù)，這些BI數(shù)據(jù)在落地時，當時考慮是不是所有數(shù)據(jù)都搬上去硬推就能實現(xiàn)好的效果呢?因為在傳統(tǒng)行業(yè)推數(shù)字化不容易，如果一味的強推，效果反而不好。

 

問題挑戰(zhàn)三，我們在數(shù)據(jù)層面發(fā)現(xiàn)有各種類型的數(shù)據(jù)，包括ERP里有大量的業(yè)務數(shù)據(jù)，包括有很多模型數(shù)據(jù)，礦山資源模型，各種圖文數(shù)據(jù)、各種監(jiān)測數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)如何進行有效統(tǒng)一，發(fā)揮作用。

 

剛才講的三個電有一個共性，數(shù)據(jù)雖然很多，但是沒有發(fā)揮價值。信息化發(fā)展到一定階段，大家會碰到的一個問題。

 

二、解決方案

 

要解決這個問題，從幾個角度去思考。

 

1.首先是業(yè)務問題還是技術問題?

 

2.能否基于這些業(yè)務痛點挖掘數(shù)據(jù)價值，來建模，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化的提升?

 

3.依賴于業(yè)務部門跟IT的通力合作，國城也對組織機構(gòu)上做了變革，把原來集團的信息中心跟企管兩大部門做了合并，同時把人力資源部、財務部以及生產(chǎn)技術部的部長兼任部門副部長，從組織架構(gòu)上實現(xiàn)業(yè)務跟IT的高度融合。

 

4.最核心是推數(shù)字化過程中要讓老板覺得我們上信息化或搞數(shù)據(jù)是值得投入的。

 

總結(jié)，數(shù)據(jù)的問題核心是業(yè)務問題，而不是技術。希望通過業(yè)務建模的模式挖掘數(shù)據(jù)價值，包括在規(guī)劃信息化系統(tǒng)建設時能圍繞這一主題去進行。

 

《定位》是我很喜歡的一本書，看了之后很有啟發(fā)，這本書主要講我們?nèi)绾稳フ碱I客戶的心智，也就是說在客戶心目中能占有一定位置。結(jié)合今天的主題，思考一下數(shù)據(jù)如何占領運營層的“心智”?數(shù)據(jù)不在于多，而在于否匹配我們的業(yè)務痛點。考慮如何通過業(yè)務建模梳理數(shù)據(jù)，細化數(shù)據(jù)來源，展示數(shù)據(jù)結(jié)果，串聯(lián)核心數(shù)據(jù)。

 

三、案例分享

 

案例1，金屬平衡業(yè)務建模

 

我們最核心的物料是礦產(chǎn)資源，里面金屬量是我們衡量最主要的標準。我們希望整個工藝流程過程中，金屬量能最少的流失，然后最多的產(chǎn)出以及銷售。圍繞這個核心的出發(fā)點，以往的管理模式往往就涉及到跟施工隊的結(jié)算，包括整個生產(chǎn)質(zhì)量管控，包括跑冒滴漏的管控，包括倉儲，甚至在銷售環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都要做管控，以往傳統(tǒng)管理模式，可能會派很多制度下去，在每個崗位配置合適的人員，但是這么多崗位協(xié)同來保證金屬量核心的目的，往往是各自為戰(zhàn)，整個管理效果也可能不好。所以我們在思考如何用數(shù)字化的手段去實現(xiàn)。

 

首先對金屬量的流入以及流出做系統(tǒng)的分析，流入方面跟哪些基礎數(shù)據(jù)有關聯(lián)，流出有兩個分支，一個是正常的尾礦跑尾的流失，一個是真正入庫多少。有這么一個場景，可能每天選了100個金屬噸的產(chǎn)品進去，跑到尾礦15個，但是理論的入庫按道理是85個，實際入庫發(fā)現(xiàn)只有84個，中間有可能是跑冒滴漏或者是流程中暫時存樣。最后在銷售時，發(fā)現(xiàn)只賣掉了83個金屬噸就沒了，這里面有可能是銷售環(huán)節(jié)或者化驗環(huán)節(jié)有問題。這個環(huán)節(jié)不復雜，但是需要建立這么一套體系及時去對整個核心數(shù)據(jù)做分析，然后去發(fā)現(xiàn)管理的這些問題。

 

最后結(jié)合工藝流程，左邊是金屬量的流入，右邊是兩個分支的流出，流出之后，再到銷售環(huán)節(jié)，這是一個模型的展示。再往下去抓取基礎數(shù)據(jù)，流入方面可能涉及到每日每個班所有的基礎設數(shù)據(jù)，包括各個工廠，包括入庫，也涉及到每日。流入方面，里面可能涉及到很多計量數(shù)據(jù)，再往下穿透，把現(xiàn)場的計量相關系統(tǒng)再對接進去，把這些數(shù)據(jù)的真實性夯實。

 

通過這種方式，原來可能都分散到每個環(huán)節(jié)分別去管控，現(xiàn)在通過這樣一套模型去實時對最核心的過程分析，通過這些數(shù)據(jù)的分析再來推導這些管理問題，把原來一個復雜的過程化繁為簡。二是實現(xiàn)效率提升，因為很多數(shù)據(jù)累加計算都是自動形成的。三是引導分析，發(fā)現(xiàn)管理問題。

 

案例2，經(jīng)濟分析業(yè)務建模

 

如何做好經(jīng)營分析?我們經(jīng)營分析有月度、季度、半年、一年，希望經(jīng)營分析整個過程能聚焦核心指標，能了解相關經(jīng)營結(jié)果，包括在集團公司管理過程中，希望能形成上下一致的管理標準。以往沒有這種分析體系時，可能各子公司都按照自己希望的方式篩選數(shù)據(jù)來進行匯報，最后希望數(shù)據(jù)便于傳遞，還有引導集團性管理上實行例外管理，即針對異常數(shù)據(jù)做管理。

 

針對剛才的需求，我們進行建模，經(jīng)營分析最核心的指標有哪些?對利潤情況、現(xiàn)金流、銷售、生產(chǎn)指標、成本以及其他指標，每個指標再往下，對核心指標再做篩選，再往下穿透到基礎的報表，基本上這是一個自上而下的建模方式。我們圍繞這套模型篩選，或去收集這些數(shù)據(jù)都是圍繞經(jīng)營分析這個主題進行的。

 

最后各家子公司用一張圖對核心指標做展示，同時把標尺(所謂的標尺就是計劃值、去年同期值、上個月值)自動讀過來，這些數(shù)據(jù)放在一起，哪些數(shù)據(jù)正常、哪些數(shù)據(jù)異常，一目了然。為了方便傳遞，最后把這些數(shù)據(jù)形成報表，我們跟企業(yè)微信做了結(jié)合，推送到企業(yè)微信群，推送到公眾號，讓領導隨時能查看。

 

這個過程希望實現(xiàn)的效果是管理更加聚焦，大家圍繞同一套標準，以往沒有這套統(tǒng)一的報表體系時，往往各個部門向子公司索要數(shù)據(jù)時，多頭索要，甚至各自建立自己的數(shù)據(jù)報表，各自去索要，現(xiàn)在子公司所有的報表都集中到總部的企管信息部門，也借助這套系統(tǒng)來收集。

 

系統(tǒng)上了之后，意外發(fā)現(xiàn)能實現(xiàn)工具升級、人員降級。以往做經(jīng)營分析時，需要很專業(yè)的技術人員去對每個月的數(shù)據(jù)做分析，有了這套報表體系之后，剛畢業(yè)一年左右的大學生利用這套報表就能做簡單的經(jīng)營分析，對人的要求降低了。在傳統(tǒng)行業(yè)里，我們確實需要工具的升級來應對人員的降級，因為傳統(tǒng)行業(yè)往往人員素質(zhì)相對比較低。人員降級時用工具來實現(xiàn)升級。工具升級時把人員降級，讓管理人員把更多精力放到其他更有意義的管理工作上。

 

案例3，綜合建模發(fā)揮現(xiàn)有信息化系統(tǒng)作用

 

我們通過一套三維可視化平臺，把所有的報表數(shù)據(jù)、生產(chǎn)相關的數(shù)據(jù)、ERP里的數(shù)據(jù)，包括地理信息數(shù)據(jù)，以及視頻數(shù)據(jù)，包括能源數(shù)據(jù)、人員定位、資源數(shù)據(jù)，綜合做了一個展示。

 

我們原來對接政府，所有子公司都上了，但是這些數(shù)據(jù)完全沒有跟運營層管理要求結(jié)合，我們把數(shù)據(jù)摘出來之后，從管理角度去分析每天所有設備的損耗，電量使用情況，工廠能耗分布，能源波動情況。

 

如圖，綠點是我們這個時刻井下所有礦工的位置，能調(diào)取每天這些礦工下井的整個軌跡，從早上7點多下井一直到上來，每天在井下的軌跡是怎樣的，包括這個時刻礦工在哪個工段，在什么位置，包括我們做的一些漫游。很多下井參觀危險，我們將來希望用AI的方式露天下井。

 

如圖，這些有顏色的就是在地下礦體資源的情況，包括資源的品位是怎樣的，儲量是多少用直觀的方式可以看到。以往這些數(shù)據(jù)都是分布在各個專業(yè)的系統(tǒng)里面。

 

如視頻，我們對工廠的建模，在現(xiàn)場的這些系統(tǒng)里每個設備有上千個數(shù)據(jù)，但是我們在篩選時，只把跟運營相關的幾個數(shù)據(jù)或者十幾個數(shù)據(jù)做集成的展示。

 

如視頻，礦石在里面，用鋼球來實現(xiàn)破碎的。

 

整個建模的過程實現(xiàn)了以往幾個痛點：

 

1.原來可能建了很多系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)都是放在那里，或者因為上而上，因為政府要求上而上。我們上了之后，改變了原來系統(tǒng)建設的浪費。

 

2.信息孤島，原來很多系統(tǒng)可能存落在各個地方，難以調(diào)用。

 

3.信息不對等，我們管理總部在北京，各個礦山又是在內(nèi)蒙、新疆各種偏遠的區(qū)域，怎么消除距離。甚至在這些工廠里，在工廠的辦公室跟井下幾百米以下的距離怎么消除，實現(xiàn)消除距離的效果。

 

4.我們一個子公司主動要求上這套系統(tǒng)，他說希望通過這樣一套系統(tǒng)來改變原有政府部門對礦業(yè)粗放、落后的印象。其實每年礦山在自動化、信息化方面投入不少，但沒有很好地做數(shù)據(jù)的展示，希望通過系統(tǒng)的建設，提升整個礦山數(shù)字化水平和對外形象展示。

 

這一兩年我們的重心已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向圍繞一些業(yè)務的核心需求去建模，去抓數(shù)據(jù)、篩選數(shù)據(jù)、展示數(shù)據(jù)，配套的建立相關系統(tǒng)。希望通過自上而下的方式來提升信息化建設的價值。

 

企業(yè)都有一個感觸，有海量的財務數(shù)據(jù)，財務會計里的報表很多時候?qū)芾韥碚f沒什么用，它是站在財務會計的角度。另外一套是需要基于管理會計的角度去建立一套對經(jīng)營管理或者經(jīng)營分析有用的報表體系，這項工作我們也在開展。

 

總結(jié)

 

1.通過業(yè)務建模，挖掘價值。

 

2.信息化系統(tǒng)建設，選擇合作單位時也要考慮有業(yè)務底蘊的團隊跟我們一起，這個過程更依賴于甲方通過業(yè)務痛點的挖掘去建設系統(tǒng)。

 

今天群里嚴總發(fā)了一個信息讓我很有感觸，他說“總裁如果不懂數(shù)字化，其實副總或者CIO角色去推數(shù)字化很難啊!”我們傳統(tǒng)行業(yè)推數(shù)字化有共鳴，感觸很深，喬布斯說過，“人們根本不知道你需要什么，直到你把產(chǎn)品放到他們面前。”2007年，iPhone出來的時候，人們發(fā)現(xiàn)這個東西居然這么好，從那以后，整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代就到來了，但是在那之前，大家是不會去提這些需求的，大家不會主動提出你給我一個iPhone，你給我一個智能手機。在企業(yè)數(shù)字化過程中，也有一種感觸，我們跟老板也好、總經(jīng)理也好，很希望他給我們提具體的要求，我們肯定很快能去落實，問題是他提不出具體要求，我們最終如何滿足他們的要求。我們要跟他對得上頻道的工具就是我們能抓住一些業(yè)務的痛點，能把東西做出來，做出來之后，通過這些痛點能打動他們，能讓企業(yè)運營層充分認識到數(shù)字化的價值。

 

我本身也很喜歡思考運營和數(shù)字化的結(jié)合，今天分享到這里，感謝大家!