在今天的IT領袖探討中，CIO、咨詢顧問和其他意見領袖用到很多次例如“創(chuàng)新”和“顛覆”這樣的詞，來闡述他可能沒表達清楚的意思。

 

在硅谷絕大多數(shù)的先進技術溫床中，很少用到這些詞。

 

這很好地解釋了CIO的角色演變：關注在最閃耀的技術目標和術語上已經過時了，而關注業(yè)務價值常常把成功人士和失業(yè)者區(qū)分開來。

 

在最近CIO.com組織的探討中，三位風險投資人(VC)闡述了CIO們如何能與VC以及早期創(chuàng)業(yè)公司進行最好的互動，并且避免陷阱。這三者的共識就是他們都認為擁有明確業(yè)務目標意識的IT領導者將獲得回報，而那些對僅僅技術癡迷的IT領導者而言，獲得價值的成功之路就更漫長。

 

Lightspeed Venture合伙人Barry Eggers

 

對VC們來說，語言很重要。“那些術語例如像‘創(chuàng)新’和‘顛覆’聽起來就太過了。”前思科高層及Lightspeed Venture Partners創(chuàng)始合伙人Barry Eggers曾投資過Snapchat、MapR Technologies, Mulesoft 以及Nimble Storage，他認為：“如果有什么能被稱為創(chuàng)新，那就意味著這完全是一個破局者。如果什么被稱為具有顛覆性，那就意味著其可能具有取代現(xiàn)有解決方案或者技術的潛能。”

 

Eggers認為現(xiàn)在這些用詞能表達的實際程度其實遠低于其所被賦予的意義，用得越來越頻繁，也越來越無用了。

 

Index VenturesShardul Shah

 

投資過Dropbox, Datadog和Signal Sciences的Index Ventures合伙人Shardul Shah很贊同這個說法，他認為很多熱詞其實空洞。Shah指出尤其是創(chuàng)業(yè)公司去和那些對創(chuàng)新驅動感興趣的企業(yè)高管接觸的時候，這些用詞常試圖創(chuàng)造一種認知度，但事實上容易引起混淆并缺乏力度。

 

正如Shah和其他人所認為的那樣，創(chuàng)業(yè)公司和他們的潛在企業(yè)客戶最好能一起，以集中一些具體的戰(zhàn)略優(yōu)勢舉措來關注業(yè)務價值。“我們以業(yè)務價值來思考，我們尊重并且欣賞的CIO們也是以業(yè)務價值來思考的。”

 

 

在數(shù)字化主導的時代對速度很有需求，很多CIO表明他們可以從創(chuàng)業(yè)公司學到很多。在運營層面，成熟公司通過探索初創(chuàng)公司如何實施敏捷性和DevOps來進行更快速的學習，并更頻繁發(fā)布新版軟件。

 

拜訪硅谷VC以他們旗下投資的各公司也可以幫助他們打開另一扇窗，知道下一步科技的發(fā)展前景，盡管其可能還不能達到企業(yè)級的水準。

 

Greylock Ventures，Tom Frangione

 

這些合作可以長遠地幫助大企業(yè)找到新途徑去克服技術壁壘，前企業(yè)家及Greylock Partners的COO Tom Frangione這樣認為：“有時你很難揮動魔杖就它就消失了。”

 

企業(yè)變得更聰明了，創(chuàng)業(yè)公司則有機會成為多樣化的合作伙伴。Frangione談到一些案例，第一個就是云監(jiān)測軟件制造商AppDynamics，其之前為Greylock所投資，最近被思科以37億美金收購。Frangione解釋到：AppDynamics早期與德意志銀行合作緊密，利用敏捷性和DevOps驅動更多軟件開發(fā)。同樣，當Clorox試圖在其SaaS服務中為員工提供更好的可視性，它找到了另一個Greylock所投資的公司-Skyhigh Networks。

 

但對企業(yè)級的IT企業(yè)來說，硅谷可以提供更多傳統(tǒng)“客戶-供應商”交易之外的東西。大型的成熟公司例如GE、BNY Mellon、BMW 和雀巢也在硅谷創(chuàng)立了創(chuàng)新中心，來培養(yǎng)人才以及營造創(chuàng)新科技企業(yè)的社區(qū)

 

同時，很多公司開展了深入的合作，例如福特與Pivotal的合作。在近幾年，大量公司創(chuàng)立了自己的風險投資部門并且開始如此擴張：當許多公司的風險投資基金還聚焦在他們內部或者自己生態(tài)體系中的創(chuàng)業(yè)公司時，很多公司已經開始向外部的創(chuàng)業(yè)科技進行投資了。

 

 

但也并不總是這樣，十年前，硅谷和其他地區(qū)的創(chuàng)業(yè)公司是最熱門的。當經濟走出衰退后，很多企業(yè)級IT公司開始習慣于與大型的廠商合作，而不是與正在起步的新公司合作。

 

Lightspeed Ventures看到了這樣的端倪。這家企業(yè)已經和許多其投資公司的潛在大客戶建立了信任關系，但是Eggers和他的團隊希望可以翻倍，這樣的縝密項目將可以為創(chuàng)業(yè)公司提供更有意義的互動參與。

 

“我們利用過往的大企業(yè)經驗來融入他們并且會見一些我們的新公司。”Eggers說道，“我們非常驚喜地發(fā)現(xiàn)對雙方來講，都很成功。”

 

他們是這樣運作的：Lightspeed提供給企業(yè)級IT領導者一份他們可以會見的公司名單，然后這些初創(chuàng)公司的管理團隊進來用二十分鐘來打動他們以及回答問題。有一點像IT界的“速成約會”。

 

這樣雙方都受益匪淺。之后，Lightspeed會要求每一位IT高管給相關的會見打分，并且咨詢假如他們對某項特定技術有預算，是否愿意再安排下一個會見。反過來，創(chuàng)業(yè)公司在與潛在買家或者潛在合作伙伴探討業(yè)務價值的時候也獲得了非常寶貴的經驗。

 

“這就是雙贏。”Eggers說道：“對這些創(chuàng)業(yè)公司而言，我們?yōu)樗麄兯龅倪@些是最具附加值的事情之一。”

 

Greylock公司的Frangione認為企業(yè)高管應該在硅谷建立一個更大的生態(tài)圈關系網(wǎng)絡，這樣就不用一對一地去逐個見創(chuàng)業(yè)公司。他指出這就好像一個“傳感器網(wǎng)絡”——涵括創(chuàng)業(yè)公司、合作伙伴以及投資者之間的關系集合。“我總是說我們應該是你們的傳感器之一，而不是唯一的傳感器。”Frangione說。

 

Index Ventures的Shah補充，期待管理(expectation management)是一個沒有被充分討論過的原則。企業(yè)在管理目前依舊使用的早前技術和尋求并吸收新技術來增強人工和流程方面會遭遇到巨大挑戰(zhàn)。不過在很多情況下，一家新興的創(chuàng)業(yè)公司，表面上來看并不能觸及到所有的業(yè)務場景。

 

Shah相信雙方都需要更具開放心態(tài)以及對很多可能的狀態(tài)務實。換句話說，創(chuàng)業(yè)公司并沒有承諾一個完美世界，企業(yè)也不應該期待一個完美世界。

 

如果企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司在合作方面能夠達成解決業(yè)務問題的共識，則交流便更有效。但是技術對很多大型公司來說需要更重要的戰(zhàn)略分化，而VC和他們旗下投資的組合公司也希望可以接觸到那些潛在的買家，我們可能會進入一個“非常非常嘈雜的階段”，在這個階段，有清晰的期望值為最佳狀態(tài)。

 

為了簡化流程，VC們認為他們在尋求對潛在客戶的價值觀、目標和動機的深度理解。“我們更多地將自己視為對企業(yè)成功的推進參與者，而不是旁觀陪伴者。一切取決于你是誰。”Shah這樣說道。