興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自娛自樂。呼叫中心很多小姑娘一起會去參加舞蹈活動等，他們就屬于一個(gè)興趣型的非正式組織。

　　破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團(tuán)體利益而不惜損害組織利益，同時(shí)團(tuán)體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)而聽從團(tuán)體內(nèi)領(lǐng)袖的命令，那些非正式領(lǐng)袖也被視為管理中的問題員工。

　　積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。例如QA小組的員工下班后，自發(fā)聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天服務(wù)過程中的幾個(gè)重要服務(wù)質(zhì)量缺陷問題暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。如果一個(gè)呼叫中心內(nèi)部存在這樣的非正式組織，相信內(nèi)部的企業(yè)文化建設(shè)是非常容易啟動的，因?yàn)槲幕瘋鞑サ耐寥酪呀?jīng)厚實(shí)！

　　呼叫中心內(nèi)部非正式組織的管理策略：

　　針對這四類非正式組織，我們的管理方式是不一樣的，但其目的不變，那就是去除非正式組織的負(fù)面影響，利用非正式組織的正面積極效應(yīng)，并將之轉(zhuǎn)化為正式組織的管理力量！
 

　　非正式組織類型 管理策略意見

　　消極型 加強(qiáng)溝通，特別是非正式領(lǐng)袖的溝通和引導(dǎo)，尋找合適的機(jī)會把隊(duì)員分流到積極型組織的團(tuán)隊(duì)中。

　　興趣型 利用隊(duì)員的興趣給予發(fā)揮的空間，將興趣轉(zhuǎn)化為參與組織文化的積極因素，比如年會上安排他們的表演和活動的參與協(xié)同。

　　破壞型 一旦發(fā)現(xiàn)及時(shí)處理，特別是非正式領(lǐng)袖的處理，將破壞的范圍降低到最低，并尋找合適的機(jī)會把隊(duì)員分流到積極型組織的團(tuán)隊(duì)中。

　　積極型 在呼叫中心內(nèi)部樹標(biāo)兵、立團(tuán)隊(duì)典范，同時(shí)在合適的時(shí)機(jī)將積極型非正式團(tuán)隊(duì)的成員逐個(gè)分流到其它團(tuán)隊(duì)中去，將他們積極的力量轉(zhuǎn)化為“正式組織”的管理力量！

　　這里只是拋磚引玉，相信大家有更多更好的處理四種呼叫中心非正式組織的方法，因?yàn)榉钦浇M織已經(jīng)隱性地存在于今天的呼叫中心中。同時(shí)還有很多非正式管理的手段和方法，筆者羅列如下，提供大家參考。
 

　　1.團(tuán)隊(duì)小型化

　　在呼叫中心組織設(shè)計(jì)時(shí)可以考慮將較少的人數(shù)組成一個(gè)班組，一般3至10人左右，因?yàn)樾F(tuán)體可以使人產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，也容易具有較高的個(gè)人成就感。

　　很多呼叫中心當(dāng)中，一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)多到40人就必然會形成各自的小團(tuán)體，這種非正式組織之間可能會產(chǎn)生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。從非正式組織管理的角度來看組建呼叫中心的團(tuán)隊(duì)，筆者有一句話：小的就是好的！將此納入在組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃中，就可以有效規(guī)避非正式組織負(fù)面效應(yīng)的產(chǎn)生。

　　2.消除同質(zhì)化

　　很多呼叫中心有一個(gè)現(xiàn)象：一批校招的放在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，誰推薦的隊(duì)員進(jìn)誰的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這都很容易形成“同質(zhì)化”！

　　非正式組織的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀，來自同一個(gè)城市、同一所大學(xué)等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。同質(zhì)化使得員工在壓力之下或者利益的驅(qū)動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件，所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易解決同質(zhì)化的方法。

　　對于呼叫中心運(yùn)營管理者來說，可以從兩個(gè)方面達(dá)到消除員工同質(zhì)化：

　　首先，在招聘的時(shí)候尤其注意不能增強(qiáng)現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個(gè)區(qū)域或同一所學(xué)校招聘到占一定比例的員工；

　　其次，在用人制度上要引進(jìn)市場的競爭機(jī)制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易地抑制非正式組織的力量不斷壯大，靈活的輪崗機(jī)制是呼叫中心人員管理中非常必要的管理措施。

　　3.培養(yǎng)呼叫中心的團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化

　　非正式組織與正式組織之間的沖突本質(zhì)上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織亞文化之間的沖突。從長遠(yuǎn)來看，要通過培養(yǎng)呼叫中心團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化來引導(dǎo)非正式組織的正確發(fā)展方向，培育團(tuán)隊(duì)協(xié)作型企業(yè)文化，增強(qiáng)員工之間的互信和合作機(jī)制，從而建立強(qiáng)文化型企業(yè)，加強(qiáng)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。

　　很多呼叫中心會在一些內(nèi)部運(yùn)營項(xiàng)目中，比如精益六西格碼、知識管理項(xiàng)目等，通過組織學(xué)習(xí)活動進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)的組織協(xié)同，甚至建立輪崗的管理機(jī)制，都是在樹立這種協(xié)同的文化，消除非正式組織的負(fù)面影響。

　　4.引導(dǎo)非正式溝通

　　考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進(jìn)人際關(guān)系的作用，呼叫中心管理者可以適當(dāng)考慮更多地創(chuàng)造機(jī)會，在組織內(nèi)部正確引導(dǎo)非正式溝通渠道，從而使上下級之間、同級之間有更多的機(jī)會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。

　　筆者建議呼叫中心建立領(lǐng)導(dǎo)接待日等更多正式的溝通機(jī)制，將“每月員工溝通時(shí)間”或“每月溝通幾位一線員工”等作為呼叫中心高級管理者的管理指標(biāo)。因?yàn)樵谶@樣的場合中員工會有更多的機(jī)會接觸到企業(yè)內(nèi)部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復(fù)雜的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)，在必要的時(shí)候進(jìn)行更迅速、更快捷的信息溝通。

　　同時(shí)在呼叫中心管理中樹立公平、公正、公開的三公文化！“三公管理文化”適合所有勞動密集型企業(yè)，呼叫中心更是需要引起高度重視。

　　管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流，要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進(jìn)行合作的前提。通過與其合作，可以及時(shí)地了解到非正式組織的動向以及基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時(shí)地對政策進(jìn)行修改補(bǔ)充。

　　呼叫中心管理進(jìn)入了組織行為管理的階段，非正式組織的管理是非常重要的，它是我們進(jìn)行呼叫中心文化管理的基石。這里筆者拋磚引玉，與大家分享幾點(diǎn)自己的思考，希望給大家?guī)l(fā)！