我們經常感慨：呼叫中心沒有秘密！很多時候經常會發現會議上一個消息在會后被傳得整個呼叫中心人人皆知，為什么？因為在呼叫中心的人力資源管理中存在非正式組織（Informal organization），非正式組織存在著一種擴散作用，這種擴散作用常常是正常組織結構中無法進行有效管理的，或者說這恰恰是管理的難點所在。

　　從企業角度和組織規劃角度來看，呼叫中心是一個獨立的部門，甚至是一家獨立的公司，是一個正式的組織。是具有一定結構、同一目標和特定功能的行為系統。呼叫中心的運營管理組織結構圖就是整個正式組織的最好說明。

　　而“非正式組織”是相對于“正式組織”而言的，最早由美國管理學家梅奧通過經典的“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規定的群體。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互的接觸中必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構。
 

　　或許你在呼叫中心會發現某些隊員特別要好，一群人會經常聚在一起，甚至工作后經常一起活動，這些小群體或許就是非正式組織。這些組織的存在對呼叫中心的正式組織管理產生了影響，并且給呼叫中心的人員管理帶來了新的思考。

　　這些非正式組織所存在的影響，對管理是利還是弊？

　　如何去管理這些非正式組織？

　　如何利用非正式組織在呼叫中心的存在來優化我們的管理？

　　諸如此類，種種問題。

　　隨著呼叫中心大規模的人員擴張，一些大型呼叫中心動輒幾千人的管理規模，也增加了非正式組織存在的可能性。俗話說：“人多的地方就有非正式組織”，呼叫中心更是這樣！

　　呼叫中心“需要”進行“非正式組織管理”：

　　為何強調呼叫中心的非正式組織管理？如果不加以注意，會有哪些影響后果？以下是筆者羅列的個別信號和可能產生的后果：

　　（1）非正式組織中的信息流大于正式組織之間的信息流，各種小道消息，流言飛語開始滋生，員工越來越不相信從正式渠道得來的消息，這可以被認為是松散的組織群體開始走向緊密的開端。呼叫中心已經進入了90后員工時代，年輕人的好奇心會加聚這種非正式的信息傳播。

　　（2）非正式組織中開始出現固定的核心成員，這些人員在非工作時間非工作內容上在小團體中逐漸擁有話語權，成為潛在的非正式組織領導。很多時候這些非正式領導者是年輕人聚集的呼叫中心的意見領袖，他們的存在對正式組織管理者是一種挑戰。

　　（3）當員工產生異議或不滿情緒時，更多的是向非正式組織成員抱怨，而不是通過正式渠道向管理層反映，這也預示著企業正式組織的影響力相對非正式組織而言在迅速的減弱。

　　結合前兩點，呼叫中心是一個客戶情緒的接受站，內部情緒沒能在正式渠道傳播，一旦進入非正式渠道，將會帶來運營管理的巨大挑戰。

　　以上是在非正式組織的緊密化過程中比較明顯的幾個信號，當這幾個信號發生時候，就會對呼叫中心的正式組織管理，起到巨大的管理沖擊。

　　呼叫中心的管理進入了組織行為管理階段：

　　呼叫中心這10多年的發展，從早期數字管理、質量管理、技術管理的第一階段發展到前幾年的培訓管理、知識管理、人員管理階段。隨著人性化管理的主流思想出現和90后員工的“上線”，呼叫中心開始關注心理管理、文化管理等管理話題。其實這些都是人力資源管理最前線的學科“組織行為管理”而非正式組織管理，這將是這個管理階段需要去面對的一個問題。做好了非正式組織管理，呼叫中心全面開展文化建設將會更加深入，否則非正式組織或許將是呼叫中心文化建設的一塊很大的障礙，特別是針對大型的呼叫中心而言。
 

　　呼叫中心內部非正式組織存在的四種類型：

　　首先在非正式組織概念存在的基礎上，我們從“安全性”和“緊密度”兩方面來進行非正式組織的劃分，可以將呼叫中心內部存在的非正式組織分為四種類型：
 

　　消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內部沒有一個得到全部成員認可的領袖，分為好幾個小團體，每一個團體都有一個領袖，同時某些領袖并不認同組織，存在個人利益高于組織利益的思想。某些項目團隊中如果存在消極型的非正式組織，相信是令領班或主管非常頭疼的，當然也或許不同團隊的個別人經常會聚在一起形成一個消極型非正式組織。