一直從事著呼叫中心的運營管理和項目管理工作，隨著可交付成果和知識在項目與運營之間來回轉移的次數越來越多，各類顯性知識開始在我腦中交匯并自動進入了“聯結化”（即combination，知識管理SECI模型的一個階段）的過程。項目與運營雖有不同，但管理的原理是相通的，這種相似點在團隊管理上體現得十分明顯。
PMBOK關于如何建設項目團隊，列舉了六項“工具與技術”，作為知識體系指南的一部分，其價值與有效性同樣是獲得普遍公認的。而基于實踐中所大量積累的團隊管理經驗，我認為這個歸納同樣能很好地適用于呼叫中心運營的班組建設工作。在進行團隊凝聚力建設時，班組長可以有效運用這六項管理工具，尤其對于如何探索一些新形式新方法，把思路集中在這六個主要方向，以利于有節制地創新。至于如何才能快速取得實效，難點在工具的混搭與落實上，具體來說就是什么情況下應該怎么運用哪些工具，不同個體間確實會存在差異，這主要還得依賴領悟和經驗。本文在此僅做部分情況的分享。
工具一 集中辦公
集中辦公，是指把團隊成員安排在同一個物理地點工作，它是一種良好的團隊建設策略。目前來說，同一個呼叫中心班組的成員，座席往往安排在一起，班次也相近，不太會出現項目虛擬團隊的形式，但此工具依然可以運用在團隊內部。一般來說，班組長對于組內哪個座席安排給誰坐是有一定決定權的，可通過這種調配來增強團隊工作能力。例如，當班組吸納了較多新成員后，可以將新成員穿插安排原來的組員座席中，讓新老成員更緊密地集中在一起，這就有利于快速消除他們之間的生疏感。
如果希望產生相背的效果，也可反向使用該工具。比如，有些班組內部會分裂出若干小團體，在工作時段將他們的座席間隔開，一方面能有效控制小休率，另一方面也有助于不同小團體的分解融合。
而對于遠程辦公的方式來說，物理上無法實現集中辦公，那就要尋求多樣化地使用其它工具來開展團隊建設工作。
工具二 基本規則
制定基本規則，是對團隊成員的可接受行為做出明確規定。對基本規則進行討論，有助于團隊成員互相了解對方的重要價值觀，一旦建立全員遵守。
郭士納走馬上任IBM的CEO，首次會晤高層經理就旗幟鮮明地介紹了自己的管理哲學，包括“我將按照原則而不是程序實施管理”，“深信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資制和商業道德責任”，“動作要快。即便是犯錯誤，也寧愿是因為行動太快而不是行動太慢”等信條，這是與團隊討論共同價值觀的開始。
在班組形成時，我們往往會去了解彼此的興趣、習性等信息，卻很少真正討論在工作上“重視什么”、“難以容忍什么”的問題。基本規則的制定不排斥合理的適當妥協，但必須是大家都共同認可的，并盡快確認對應的防呆機制，這是班組文化建設的基礎。據《影響力》“承諾與一致”原理，對于雙方互相承諾的規則，后續保持一致性實踐的成本要低得多。
工具三 團隊建設活動
團隊活動，一般指為改善人際關系而設計的、非工作場所專門舉辦的體驗活動，它包括非正式溝通以及業余集體活動。根據我們的調研，比較常被提及的團隊建設活動有聚餐、唱K、短途旅游、戶外拓展以及家庭聚會等，這些活動的體驗很容易轉化為小組的共有記憶，可作為共同話題被反復提及，有利于提高成員間的相似度和認同度。
同時我們也發現，許多班組組織團隊建設活動，缺乏明確的目的性和一定的規劃性。據Bruce Tuckman的團隊發展階段模型，不同階段團隊的互動特征和建設需求是有差別的，故班組長應通過仔細觀察評估來做出判斷，明確通過活動所需要達成的目的。比如，在團隊形成期，大家都不太認識，彼此交流得較少，那么活動的目的就應該是提高他們交流的頻率與深度；為了達到這一點，環境選擇是必須考慮的，相比嘈雜的KTV環境，包廂聚餐和家庭聚會更為合適。盡管是在非工作場所，班組長也應積極發揮主導作用，通過話題引導、氛圍煽動等方式來促進活動過程中的交流。
工具四 人際關系技能
人際關系，是指領導、溝通、激勵、談判、共情等等的一系列“軟技能”，它很大程度上會跟個人特質有關系。這一方面，也是許許多多新上任班組長所困惑不已的，因為這類技能難以通過教條化培訓復制。但我覺得至少有兩點，是通用并且應該被鼓勵貫徹的：一是要真誠向善，即便一時不被理解，最終也能經受得住時間的檢驗；二是在發揮影響力時，先從別人的需求出發考慮，尋找其動機的過程其實就是在做換位思考。相關的理論可以參考耳熟能詳的馬斯洛需求層次理論和成就動機理論，這里不再展開講。
工具五 培訓
培訓，是包括旨在提高團隊成員能力的全部活動。它是以最直接的方式來提高班組員工的工作能力，從而與其它工具合力提升個人與團隊績效，這是符合班組建設的目標的。正式培訓自不待言，非正式培訓卻大有可挖掘之處。
首先，培訓不拘泥于場合，余世維老師所提出的“隨時隨地隨事隨人”教育方法已做了最好的概括。素養的形成非一日之功，行為的矯正亦非一蹴而就，它需要及時指出，反復鞏固。其次，培訓不是班組長的專利，三人行必有我師，組員之間也可互相指教共同提高。例如，把進組的新員工安排在老員工旁邊，就可以讓老員工見縫插針地發揮培訓指導的作用。
工具六 認可與獎勵
在團隊建設過程中，需要對成員的優良行為給予認可與獎勵。PMBOK認為，應獎勵人人都能做得到的行為，而那些只獎勵少數人能獲得的“零和獎勵”則會破壞團隊凝聚力。我想，這里還需要加上一個時限，即短期之內可用“零和獎勵”來刺激潛能拔出標兵，但在能力層次逐漸區分開之后這類獎勵的效力呈現遞減；獎勵進步（人人都能做到），卻是能得以長期維持，不斷推動向上的循環。
不僅僅教育需要“隨時隨地隨事隨人”，認可同樣也需要，它會引導我們不斷去尋找發現員工身上值得表揚之處。我們常常會在班前會上去做表揚與激勵的工作，便是希望員工能夠有一個好心情上班，從而產生出越來越多的優良行為。
作者為攜程旅行網運營主管。
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